01 April 2024

"Assessment reveals your potential;
Introspection shows where you're restrained.
Grasp them both, then break the chain,
And find what lies beyond the plain."

― Sadhguru Nityananda

Bevor ich beginne, lassen Sie mich eines klarstellen: Es gibt keinen Guru namens Sadhguru Nityananda. Er ist eine Kreation meiner eigenen KI, ein mystisches Gedankenspiel. Aber das Zitat? Reines Gold, und es stammt alles von mir.

Hallo, ich bin Senem und Teil des Teams von Profiles Deutschland. Wie Sie vielleicht meinem LinkedIn-Profil entnommen haben, bin ich weit entfernt von einer typischen Athletin. Mein Einstieg in die Welt der Outdoor-Aktivitäten begann nach dem 45. Geburtstag ohne jegliche Vorerfahrung in Sport oder Fitness.

Der echte Weckruf? Mein Puls, der nach einem zügigen Spaziergang die 200er Marke knackte. Das war der Startschuss für meine Reise von gemütlichen Spaziergängen zu Läufen, über Halbmarathons und Marathons bis hin zu Triathlons und schließlich dem Entschluss, einen Ultramarathon in Angriff zu nehmen.

Was ist also ein Ultramarathon?

Es ist jedes Rennen, das über die klassische Marathondistanz hinausgeht, üblicherweise im Bereich von 50 bis 200 Kilometern. Erwähne ich einen 61-km-Lauf, ist die Reaktion oft dieselbe: "Ich könnte keine 60 Kilometer radeln!" oder "Warum tust du dir das an?" Aber hier ist die Sache – die gesundheitlichen Vorteile sind unbestreitbar. Zudem gibt es etwas zutiefst Befriedigendes darin, die Ziele zu erreichen, die ich mir selbst gesetzt habe. Auf diesen Zielen bin ich hoch aufmerksam mir selbst gegenüber, sammle viele Daten und tausche mich regelmäßig mit meinem Coach aus, um Einblicke in und für mein Training zu gewinnen.

Es geht darum zu verstehen, wie ich auf dieser Reise navigiere und welche Wege sich auftun, um mich stetig zu verbessern. Ein Ultramarathon ist nicht nur ein Lauf; es ist die ultimative Ausdauerprüfung, eine Herausforderung des Willens. Jeder gemeisterte Kilometer lehrt uns unbezahlbare Lektionen über Resilienz, Entschlossenheit und die unglaubliche Kraft des menschlichen Geistes, Hindernisse zu überwinden.

Und ist das nicht ein Spiegelbild der Geschäftswelt?

Ähnlich wie beim Ultramarathon spielen die echten Champions in der Geschäftswelt das lange und ausdauernde Spiel. Es geht nicht nur darum zu gewinnen oder zu verlieren, sondern das Spiel selbst zu verändern. Anhand von Assessments, die wir uns zu Herzen nehmen, erkennen wir ungenutztes Potenzial und planen die nächsten Schritte zur Verbesserung. Wir streben danach, Innovationen voranzutreiben, Erfolg zu erzielen und einen Unterschied nicht nur für uns selbst, sondern für alle Beteiligten zu machen.

Wie leiten Ultramarathons uns an, neue Geschäftsstrategien mithilfe von Assessments und Daten zu entwickeln?

1️⃣ First things first:
👉 Beginnen Sie mit dem Diagnostik

Bevor Sie sich auf ein sportliches Ereignis einlassen, müssen Sie Ihre Vitalwerte überprüfen, richtig? Es ist wie ein Einblick in das, was Sie leisten können. In der Arbeitswelt ist es ziemlich ähnlich. Wir müssen sicherstellen, dass unsere Teammitglieder die richtige Passform haben – nicht nur in der Arbeit, die ihren Fähigkeiten entspricht, sondern auch im Hinblick auf Ihre Persönlichkeit. Nur so können wir sicherstellen, dass sie das nötige Werkzeug haben, um zu glänzen und dass sie gut zur Unternehmenskultur passen. Dieses diagnostisches Assessment richtig zu machen, ist der erste Schritt auf die Gewinnerseite.

2️⃣ Personalisieren Sie den Weg:
👉 Entwerfen Sie individuelle Entwicklungspläne

Läufer arbeiten mit einem Trainingsplan, der genau auf sie zugeschnitten ist, und konzentrieren sich darauf, was sie gut können und wo sie sich verbessern müssen. In Unternehmen ist das nicht anders. Jedes hat seinen eigenen Verbesserungsbereich und benötigt seinen eigenen Ansatz für Wachstum. So wie kein Läufer dem anderen gleicht, ist auch kein Mitarbeiter wie der andere. Hier kommen die richtigen Assessment-Tools ins Spiel. Sie helfen herauszufinden, welche Fähigkeiten und Persönlichkeiten die Personen haben und in welcher Art von Kultur sie aufblühen. Mit diesen finden Sie heraus, welche Fähigkeiten und Persönlichkeiten Menschen haben und in welcher Art von Kultur sie aufblühen. Mit diesen Informationen kann Ihr Unternehmen einen maßgeschneiderten Entwicklungsplan zusammenstellen, der so einzigartig ist wie der individuelle Trainingsplan eines Ultramarathonläufers.

3️⃣ Das Momentum beibehalten:
👉 Kontinuierliches Feedback fördern

Der Erfolg als Ultramarathonläufer hängt vom kontinuierlichen Lauschen ab – auf den eigenen Körper, die Umgebung. Im Geschäftsleben ist es ganz ähnlich. Wenn Sie Ihre körperlichen Diagnosen kennen und Ihren Plan ausführen, bieten diese regelmäßigen Einschätzungen ein kritisches, fortlaufendes Feedback, ähnlich wie wenn Sie während des Rennens Ihren Puls überprüfen.

Dieser stetige Strom von Daten und Einsichten ermöglicht es uns, Echtzeitanpassungen vorzunehmen, und stellt sicher, dass unsere Strategien immer mit unserer aktuellen Realität und unseren Zielen übereinstimmen. Es ist die Kunst, sich schnell und effizient anzupassen, die nur durch die Klarheit aus kontinuierlichem Feedback erreicht werden kann. Indem man den Mitarbeitern eine Rückmeldung darüber gibt, wie sie abschneiden, und vielleicht hier und da einen neuen Ansatz vorschlägt, können sich alle Schritt für Schritt verbessern. Es geht darum, kleine Anpassungen auf der Grundlage dessen vorzunehmen, was gerade passiert, was auf lange Sicht sowohl für Läufer als auch für Mitarbeiter einen Unterschied machen kann.

Das ist also unser Ausgangspunkt im Geschäftsleben. Alles beginnt mit der Überprüfung unserer Vitalwerte, dem Erstellen richtiger Diagnosen und ebenfalls einer tiefen Selbstreflexion. Es geht darum, tief einzutauchen, wirklich zu verstehen, wozu wir fähig sind. Dann erstellen wir den perfekten, maßgeschneiderten Plan. Und ratet mal? Das Rennen ändert sich, also passen wir uns, Schritt für Schritt, an.

Nun bin ich neugierig.

Wie hat Sie eine tiefe Selbstbetrachtung, die ehrliche Bewertung eurer Situation und die Planung eines neues Weges vorangebracht? Ob auf eurer Fitnessreise, in Ihrer Karriere oder einem anderen Lebensbereich – ich bin neugierig darauf, es zu hören. Jede Geschichte der Entwicklung und Veränderung hat eine große Kraft. Lassen Sie uns diese Kraft teilen, und uns von ihr inspirieren.

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Ist es eine clevere Strategie oder überlegene Produkte? Diese Faktoren sind zwar enorm wichtig, reichen aber nicht immer aus.
Der wahre Unterschied liegt in der Kultur.

06 August 2024

Was Menschen tun und wie sie es tun, ist die Essenz dessen, was wir Kultur nennen.

In jeder Branche können die täglichen Handlungen ähnlich sein, aber leistungsstarke Organisationen unterscheiden sich durch ihre einzigartige Kultur. Dieser kumulative Effekt bestimmt letztlich über die sogenannte Extrameile, also über den Erfolg einer ganzen Organisation.

Wie der Mensch, so hat auch die Kultur unsichtbare Facetten. Wie bei einem Eisberg wird der sichtbare Teil (beobachtbare Verhaltensweisen) von einem viel größeren, unsichtbaren Teil unterstützt. Um Kultur wirklich zu verstehen, muss man diesen verborgenen Einfluss erkennen.

Dieser unsichtbare Teil der Kultur sind das gemeinsame Set von Verhaltensweisen und oft unausgesprochenen Denkweisen und Überzeugungen. Diese Facetten bestimmen, wie Menschen täglich miteinander arbeiten und interagieren.

Warum ist Kultur wichtig?

Die besten Mitarbeiter beherrschen nicht nur ihr Fach, sondern sind auch starke Persönlichkeiten und engagierte, zuverlässige Teamplayer. Sie werden zu echten Vermögenswerten für Ihre Organisation, wenn neben den Hart-Skills, auch ihre Soft Skills dem gewünschtem Anforderungsprofil entsprechen.

Leider übersehen traditionelle Verfahren oft die Persönlichkeitsmerkmale, die erfolgreiche von erfolglosen Einstellungen unterscheiden. Um sicherzustellen, dass ein Kandidat passend ist, müssen sowohl Job-Fit, Skill-Fit als auch der Culture-Fit passen. Werden alle drei Faktoren betrachtet, sprechen wir von einem Right-Fit-Konzept.

🔹 Kultur fördert die Leistung

In einer Studie fanden die Harvard-Professoren John Kotter und James Heskett heraus, dass Organisationen mit starker Kultur andere in Bezug auf Wachstum, Börsenwert und Rentabilität deutlich übertreffen. Eine ähnliche Überprüfung der Fortune 100-Unternehmen zeigte, dass Unternehmen mit einem einzigartigen Wertesystem ihre Mitbewerber finanziell kontinuierlich übertreffen.

🔹 Kultur ist ein einzigartiges Asset

In einer Welt rascher Innovationen können Produkte und Geschäftsmodelle leicht kopiert werden. Eine gesunde und starke Kultur jedoch kann nicht so einfach nachgeahmt werden und bietet einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

🔹 Kultur ermöglicht Anpassungsfähigkeit

In einer Welt ständigen Wandels gedeihen und passen sich leistungsstarke Kulturen an. Im Gegensatz dazu haben ungesunde Kulturen Schwierigkeiten. Forschungsergebnisse zeigen, 70 % der Transformationen scheitern, hauptsächlich aufgrund kultureller Probleme.

🔹 Schlechte Kultur führt zum Niedergang

Im Laufe der Zeit behindern ungesunde Kulturen nicht nur die Leistung, sondern können auch zum Untergang einer Organisation führen. Schlagzeilen zeigen häufig, wie schlechte Kultur selbst die größten Konzerne zu Fall bringen kann. Neben den persönlichen Eignungen (Job-Fit) und den fachlichen Kompetenzen (Skill-Fit) kommt den kulturellen Faktoren (Culture-Fit) eine besondere Rolle im diagnostischen Profiling (Right-Fit-Konzept) von Kandidatinnen und Kandidaten zu.

Mit unserem Profiles Partner Network, das tiefe Erfahrung in der Personal- und Right-Fit-Diagnostik verfügt und erfolgserprobten Werkzeugen möchten wir einen Beitrag dazu leisten, dass Sie nicht nur echte Experten, sondern auch starke Persönlichkeiten für Ihre Organisation finden und dauerhaft binden.

Lernen Sie mehr über unsere Lösungen, die Ihnen helfen, die richtigen Leute zu finden und so Ihre Firma erfolgreich in die Zukunft zu führen.

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Nilgün Aygen: Autorinprofil

Nilgün Aygen ist Entrepreneurin, Autorin und Speakerin. Als Gründerin und CEO führt sie die Geschäfte von zwei Unternehmen: als Geschäftsführerin DACH von Profiles International, ein weltweit führender Spezialist für wissenschaftlich entwickelte Profiling-Instrumente, und als Geschäftsführerin von ValYouBel. Seit mehr als 30 Jahren unterstützt Nilgün Aygen Unternehmen dabei, die Personalstrategie sowie den Vertrieb zu optimieren.

Mit ihren Methoden für Business Profiling und Talent Management besetzen Unternehmen ihre Vakanzen signifikant schneller, kosteneffizienter und nachhaltiger. Die Entrepreneurin hat mehrere HR-Beratungsunternehmen gegründet, erfolgreich weiterentwickelt und in die Zukunft geführt. Sie bildete zahlreiche eigene Mitarbeiter aus und weiter und baute ein umfangreiches Netzwerk an Partnerunternehmen auf. Nilgün Aygen ist Autorin eines Standardwerks zum Thema Recruiting und gefragte Keynote-Speakerin in den Sprachen Deutsch, Englisch und Türkisch.

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Deutschland steht vor einer beispiellosen demografischen Herausforderung – eine alternde Bevölkerung und wirtschaftlicher Druck verändern die Unternehmenslandschaft. Doch mit der richtigen Strategie können Organisationen diese Krise in eine Chance verwandeln.

06 März 2024

Als Profiles International haben wir in den letzten 30 Jahren die sich entwickelnden Herausforderungen für Deutschlands Arbeitskräfte aus erster Hand miterlebt. Heute stehen wir an einem kritischen Punkt, an dem demografische Veränderungen und wirtschaftlicher Druck die Unternehmenslandschaft im ganzen Land umgestalten. Lassen Sie uns diese Herausforderungen genauer betrachten und erkunden, wie ein strategischer Ansatz für die richtige Passung ein Wendepunkt für Ihre Organisation und Kunden sein kann.

Das Alterungsdilemma:

Deutschlands demografische Herausforderung Deutschland steht vor einer demografischen Zeitbombe. Bis 2040 wird der Anteil unserer Bevölkerung über 60 Jahre voraussichtlich von 17,8% im Jahr 2020 auf erstaunliche 32% ansteigen.¹

Wirtschaftliche Gegenwind: Die Produktivitätsherausforderung

Der IWF warnt, dass Deutschlands alternde Bevölkerung unsere Wirtschaft belastet. Es wird erwartet, dass unsere Erwerbsbevölkerung in den nächsten fünf Jahren um mehr als 0,6% zurückgehen wird - der schlechteste Wert unter allen G7-Ländern. Diese demografische Verschiebung wird voraussichtlich unser jährliches BIP-Wachstum bis 2050 durchschnittlich um 0,5 Prozentpunkte reduzieren. ³

Der Silberstreif: Chancen in der Krise schaffen

Während diese Herausforderungen entmutigend erscheinen mögen, bieten sie auch einzigartige Möglichkeiten für vorausschauende Organisationen.

1. Verborgene Talente identifizieren: Bei einer schrumpfenden Belegschaft zählt jede Einstellung. Unsere Management- und ProfileXT Assessments können Organisationen helfen, verborgene Talente innerhalb der Organisation zu entdecken und sicherzustellen, dass Sie die richtigen Personen in den richtigen Positionen platzieren.

2. Weiterbildung und Umschulung: Weiterbildung und Umschulung: Mit einer alternden Belegschaft wird kontinuierliches Lernen entscheidend. Unsere Beurteilungen können Bereiche identifizieren, in denen Mitarbeiter Entwicklungsbedarf haben, und ermöglichen es Ihnen, gezielte Schulungsprogramme zu erstellen.

3. Nachfolgeplanung: Da viele erfahrene Mitarbeiter kurz vor dem Ruhestand stehen, ist es wichtig, einen robusten Nachfolgeplan zu haben. Unsere Tools können Ihnen helfen, Mitarbeiter mit hohem Potenzial zu identifizieren und sie auf Führungsrollen vorzubereiten.

4. Förderung der Diversität: Altersdiversität kann ein starker Treiber für Innovation sein. Unsere Instrumente helfen Organisationen, ausgewogene, generationenübergreifende Teams aufzubauen, die die Stärken sowohl erfahrener Mitarbeiter als auch frischer Talente nutzen.

5. Produktivitätssteigerung: In einer schrumpfenden Belegschaft ist Produktivität der Schlüssel. Unsere Vertriebsbeurteilungen können Ihnen helfen, Spitzenleister zu identifizieren und zu entwickeln, was entscheidend ist, um in einem herausfordernden wirtschaftlichen Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.

Von Japan lernen: Technologie und Flexibilität annehmen

Japans Reaktion auf seine alternde Belegschaft bietet wertvolle Lektionen.

Sie nutzen ihre demografischen Herausforderungen als technologische Chance und entwickeln aggressiv Lösungen zur Bewältigung des Arbeitskräftemangels. ⁴ Ähnlich können deutsche Unternehmen unsere altersneutralen Beurteilungen nutzen, um technisch versierte Mitarbeiter zu identifizieren, die digitale Transformationsinitiativen vorantreiben können. Darüber hinaus hat Japan Richtlinien eingeführt, um ältere Menschen zu ermutigen, im Erwerbsleben zu bleiben.⁴ In Deutschland können wir unsere Profiling-Instrumente nutzen, um flexible Arbeitsregelungen zu gestalten, die erfahrene Mitarbeiter engagiert und produktiv halten.

Der Weg nach vorn:

Strategisches TalentmanagementWährend wir diese Herausforderungen bewältigen, wird strategisches Talentmanagement wichtiger denn je. Unsere Beurteilungen liefern die Erkenntnisse, die Sie benötigen, um fundierte Entscheidungen über Ihre Belegschaft zu treffen. Ob Sie als CEO organisatorische Veränderungen vorantreiben, als Personalleiter Ihre Talentpipeline optimieren oder als Berater zur Personalstrategie beraten möchten, unsere Tools können Ihnen die datengestützten Erkenntnisse liefern, die Sie benötigen.

Denken Sie daran, in Zeiten des Wandels gewinnen diejenigen, die sich am schnellsten anpassen. Durch die Nutzung der Kraft von Beurteilungen können Sie Deutschlands demografische und wirtschaftliche Herausforderungen in Ihren Wettbewerbsvorteil verwandeln. Unser starkes Partnernetzwerk baut seit Jahren eine zukunftsfähige, widerstandsfähige und produktive Belegschaft auf. Sind Sie bereit, das volle Potenzial Ihrer Belegschaft zu entfalten?

Lassen Sie uns das Gespräch beginnen.

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Nilgün Aygen: Autorinprofil

Nilgün Aygen ist Entrepreneurin, Autorin und Speakerin. Als Gründerin und CEO führt sie das Geschäft von Profiles International im DACH Region, ein weltweit führender Spezialist für wissenschaftlich entwickelte Profiling-Instrumente. Seit mehr als 30 Jahren unterstützt Nilgün Aygen Unternehmen dabei, die Personalstrategie sowie den Vertrieb zu optimieren.

Mit ihren Methoden für Business Profiling und Talent Management besetzen Unternehmen ihre Vakanzen signifikant schneller, kosteneffizienter und nachhaltiger. Die Entrepreneurin hat mehrere HR-Beratungsunternehmen gegründet, erfolgreich weiterentwickelt und in die Zukunft geführt. Sie bildete zahlreiche eigene Mitarbeiter aus und weiter und baute ein umfangreiches Netzwerk an Partnerunternehmen auf. Nilgün Aygen ist Autorin eines Standardwerks zum Thema Recruiting und gefragte Keynote-Speakerin in den Sprachen Deutsch, Englisch und Türkisch.

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In einer Welt, in der der Fachkräftemangel und die Suche nach der nächsten Führungsgeneration Unternehmen vor große Herausforderungen stellen, stellt sich die Frage: "Wie sichern Sie die Zukunft Ihrer Organisation?"

06 März 2024

Während alle Welt noch mit vollem Recht über den Fachkräftemangel spricht, zieht schon die nächste düstere Wolke am Recruiting-Himmel auf. Der Führungsnachwuchs fehlt! Bis zum Jahr 2026 werden 190.000 Unternehmen eine Nachfolge in ihren Geschäftsleitungen suchen.

Diese Zahlen hat das das Institut für Mittelstandsforschung* ausgerechnet, und es fragt sich, woher diese High Potentials kommen sollen. Die Leistungsträgergeneration der Babyboomer zieht sich aus dem Berufsleben zurück, und die jüngeren Generationen Y und Z sind noch nicht so weit, in deren große Fußstapfen zu treten. Zum Glück gibt es die Generation X, die naturgemäß nachrücken wird? So könnte man meinen, aber auch diese Kohorte stellt hohe Erwartungen daran, dass sich die Arbeitswelt an ihr Leben anpasst und liebäugelt eher mit der 3-Tage-Woche als mit der 5-Tage-Woche.

Woher also nehmen, ohne zu stehlen oder überhastete Einstellungsentscheidungen zu treffen, die sich binnen kurzem teuer rächen? Denn auch, wenn das Angebot nach der schieren Zahl der Bewerber groß genug sein würde, so ist es das nach Qualität und Qualifikation noch lange nicht. Und so droht neben dem Mangel an Köpfen generell auch ein Mangel an Erfahrung und Können, den wir als Skill-Gap bezeichnen. In der Folge werden Unternehmen, die nicht in der Lage sind, neue Leader zu finden und zu entwickeln, nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit, sondern sogar ihre Existenz riskieren.

Wie sichern Sie die Zukunft Ihres Unternehmens?

Leicht absehbar, kommt es auf jede einzelne erfahrene Führungs- oder Spitzenkraft und auf jedes entwicklungsfähige Talent an, die Unternehmen gewinnen und vor allem halten können. Entscheidend ist dabei außerdem, diese Menschen an den Orten in der Organisation einzusetzen, wo sie ihre größte Wirksamkeit entfalten. Um diese Menschen, die die Zukunft eines Unternehmens sind, maximal leistungsfähig zu positionieren, reicht es nicht aus, nur ihre fachlichen Qualitäten zu kennen. Denn es kommt auch auf die menschlichen Eigenschaften und die kulturelle Passung am neuen Arbeitsort an.

Herkömmliche und bewährte Profiling-Verfahren bilden zwar das berufsbezogene Potenzial bestehender oder potenzieller Mitarbeiter gut ab. In der Regel legen sie aber zu wenig Augenmerk auf die beiden anderen Kompetenzbereiche, und besonders vernachlässigt ist die Frage der Kultur. Was schon beim Gros der Mitarbeitenden ein Versäumnis ist, wirkt sich bei Führungskräften noch erheblich stärker aus, weil sie Einfluss auf viele Menschen in der Organisation haben.

Deswegen haben wir mit unserer Right-Fit-Analyse ein dreistufiges Profiling-System entwickelt, das in Führung und Mitarbeit die gesamte Persönlichkeit auf ihre Passung mit den komplexen Anforderungen einer Stelle evaluiert:

Mit einem gesicherten Trio von Skill-Fit, Job-it und Culture-Fit erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen und langfristigen Einstellung und sichern Sie die Zukunft Ihres Unternehmens.

In dieser Ausgabe stellen wir Ihnen unsere dazu passenden Lösungen vor:

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Nilgün Aygen: Autorinprofil

Nilgün Aygen ist Entrepreneurin, Autorin und Speakerin. Als Gründerin und CEO führt sie die Geschäfte von zwei Unternehmen: als Geschäftsführerin DACH von Profiles International, ein weltweit führender Spezialist für wissenschaftlich entwickelte Profiling-Instrumente, und als Geschäftsführerin von ValYouBel. Seit mehr als 30 Jahren unterstützt Nilgün Aygen Unternehmen dabei, die Personalstrategie sowie den Vertrieb zu optimieren.

Mit ihren Methoden für Business Profiling und Talent Management besetzen Unternehmen ihre Vakanzen signifikant schneller, kosteneffizienter und nachhaltiger. Die Entrepreneurin hat mehrere HR-Beratungsunternehmen gegründet, erfolgreich weiterentwickelt und in die Zukunft geführt. Sie bildete zahlreiche eigene Mitarbeiter aus und weiter und baute ein umfangreiches Netzwerk an Partnerunternehmen auf. Nilgün Aygen ist Autorin eines Standardwerks zum Thema Recruiting und gefragte Keynote-Speakerin in den Sprachen Deutsch, Englisch und Türkisch.

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Der weltweite Fachkräftemangel ist ein Faktum und wird sich noch verschärfen. 2030 werden alleine in Deutschland rund drei Millionen Fachkräfte fehlen. Unternehmen berichten, dass Neubesetzungen auch zu besten Konditionen bereits jetzt oft ewig dauern. Was sind die Ursachen, und was können Unternehmen tun? Die Autorin greift auf lange Erfahrung im Recruiting und Talentmanagement zurück und bietet etliche praxiserprobte Anregungen.

Top Gewinn Magazin

Pools und Pipelines sind ein effizienter Weg, von der üblichen Verzweiflungsrekrutierung unter Zeitdruck wegzukommen. Sie begründen ein strategisches Beziehungsmanagement, mit dem selbst im härtesten Talentumfeld ein schneller Zugriff auf Topkandidaten möglich und die Rekrutierung erfolgreich wird.

Unternehmen, die sowohl extern als auch intern erfolgreich poolen und pipelinen, können aus dem Meistern der Fachkräftekrise einen spürbaren Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb machen.

"Das Coronavirus hat die Art und Weise, wie wir arbeiten und Geschäfte machen, in einer Weise verändert, die wir noch gar nicht ganz erfasst haben. Doch bei all den Veränderungen hat sich eines nicht geändert - die Notwendigkeit engagierter Mitarbeiter. "

Unternehmen brauchen engagierte Mitarbeiter heute mehr denn je. Vor dem Virus lag der Anteil der unengagierten Mitarbeiter in den USA bei bis zu 70 Prozent und kostete die US-Wirtschaft jährlich zwischen 450 und 550 Milliarden Dollar.

In einem Umfeld wirtschaftlicher Unbeständigkeit können es sich heutige Unternehmen nicht leisten, das Engagement ihrer Mitarbeiter zu ignorieren. Ein hohes Mitarbeiterengagement spart nicht nur Geld, sondern verschafft Unternehmen auch den nötigen Vorsprung, auf den heutigen Märkten.

Um eine Kultur des Engagements zu schaffen, müssen die Führungskräfte jedoch eine aktive Rolle bei der Entwicklung und Umsetzung einer Engagement-Strategie einnehmen und die richtigen Instrumente finden, um diese Aufgabe zu bewältigen.

PXT verfolgt einen vielschichtigen Ansatz, um Belegschaften zu schaffen, in denen Engagement gefördert wird. Es beginnt damit, dass es Unternehmen darin unterstützt, jede Rolle mit der richtigen Personen zu besetzen. Anschließend hilft es den Führungskräften, aus ihren Mitarbeitern effektive Teams zu bilden.

Wenn es um die Einstellung und den Aufbau effektiver Teams geht, verlassen sich die meisten Führungskräfte auf Vorstellungsgespräche, Lebensläufe, Leistungsbewertungen oder auf ihr Bauchgefühl und den ersten Eindruck. Leider lassen diese traditionellen Methoden viel Raum für Irrtümer. Assessment wie PXT liefern Managern genaue, zuverlässige und objektive Daten darüber, wie ihre Mitarbeiter denken und arbeiten, so dass sie fundierte Entscheidungen treffen können. Laut dem bekannten HR-Analysten Josh Bersin verwenden weniger als 40 Prozent aller Einstellungsteams irgendeine Form der Beurteilung vor der Einstellung. Hier ist, was ihnen fehlt.

PXT hilft das Rätselraten bei der Einstellung von Mitarbeitern und anderen Talententscheidungen, die weit nach der Einstellung und dem Onboarding anstehen, zu beenden. Mit PXT können Führungskräfte feststellen, ob eine Person die betreffende Aufgabe erfüllen kann, wie sie die Aufgabe erfüllen wird und ob sie Freude an der Aufgabe haben wird. Um den idealen Kandidaten für die jeweilige Position einzustellen, müssen die für die Stelle entscheidenden Merkmale mit dem individuellen Potential des Kandidaten abgeglichen werden, um den Grad der Übereinstimmung zwischen Job und Person zu bestimmen. Je höher die Passung, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Person die Aufgabe erfolgreich erfüllen wird.

Sobald Führungskräfte die richtigen Personen an den richtigen Positionen haben, können sie die Informationen aus den Berichten zum PXT-Ergebnis nutzen, um Teams aus Personen zu bilden, von denen sie wissen, dass sie gut zusammenarbeiten werden. 

Der Management Bericht von PXT hilft Führungskräften, ihre Mitarbeiter bei der Identifizierung von Stärken und Entwicklungsbereichen zu unterstützen. Mit Hilfe des Coaching Reports könnte ein Manager beispielsweise feststellen, dass einer seiner Mitarbeiter in einem sehr gleichmäßigen Tempo arbeitet und am besten mit Routine zurechtkommt. Vor diesem Hintergrund kann die Führungskraft die Tipps aus dem Management-Bericht nutzen, um mit ihrem Mitarbeiter ein Gespräch zu führen, das ihm dabei hilft, sich in eine produktive Routine einzugewöhnen.

Auf der anderen Seite könnte derselbe Mitarbeiter sich seinen Persönlichen Bericht zum PXT ansehen und Einblicke in seinen eigenen Denkstil, seine Verhaltensweisen und Interessen gewinnen, um sich seiner persönlichen Stärken und Grenzen bewusst zu werden und lernen, damit erfolgreich umzugehen. Obwohl dieser Mitarbeiter am besten in einem gleichmäßigen und routinemäßigen Tempo arbeitet kann er auch mit Zeitdruck und, wenn nötig, zügig arbeiten. 

Und dieses Beispiele ist nur eine der vielen Möglichkeiten, wie PXT Vorgesetzte und Mitarbeiter mit seinen Berichten über die Einstellung und Auswahl von Mitarbeitern hinaus unterstützt. PXT hilft Mitarbeitern, Führungskräften und Managern, die Herausforderungen und Chancen des Arbeitsalltags zu meistern - das ist die Besonderheit der PXT-Lösung.

Wenn Sie also auf der Suche nach einer bewährten Talentlösung sind, dann lassen Sie uns darüber sprechen. Wir zeigen Ihnen gerne, wie PXT Ihrem Unternehmen helfen kann, das Engagement zu verbessern und Krisenzeiten zu bewältigen. Nachdem wir Tausenden von Führungskräften und Organisationen in fast allen Branchen darin begleitet haben, ihre Mitarbeiter zu engagieren, wissen wir, wie das funktioniert.

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Wir spüren, dass sie in erfolgreichen Unternehmen, Meisterschaftsmannschaften und blühenden Gemeinschaften vorhanden ist, und wir spüren, wenn sie toxisch oder nicht vorhanden ist.

Wir können ihre Auswirkungen auf das Endergebnis messen. Laut einer Harvard-Studie mit mehr als zweihundert Unternehmen steigert eine starke Unternehmenskultur das Nettoeinkommen innerhalb von elf Jahren um 756 Prozent.

Es liegt also auf der Hand, dass ein engagiertes Team einen bedeutenden Beitrag zu den Finanzergebnissen leisten kann, und dieser Tatsache schenken viele Menschen nicht genügend Beachtung.

Denn die Elemente des Engagements und einer starken Unternehmenskultur bleiben geheimnisvoll.

Doch die Regeln von gestern gelten nicht mehr. Schließlich hat dieses Jahr die gleiche stürmische See wie 2020 gebracht, nur ist jeder von uns in einem anderen Boot unterwegs. Kanus. Einige mit Segelbooten. Manche ohne Schwimmweste. Diese Reise war eine Reise der mentalen, emotionalen und physischen... Komplikationen.

Um diesen verwirrenden Sturm zu bewältigen, sehen wir alle die Notwendigkeit engagierter Organisationen, Gemeinschaften und Familien mit einer starken Kultur. Wir sind uns alle einig, dass das funktioniert. Viele von uns wissen jedoch nicht genau, wie es funktioniert.

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"In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit, veränderter Arbeitsbedingungen und globaler Krisen brauchen Unternehmen mehr denn je fähige und erfolgsorientierte Führungskräfte."

Sie brauchen Führungspersönlichkeiten, die sich an Veränderungen anpassen, die Kommunikation aufrechterhalten und ihre Organisationen in Richtung einer besseren Zukunft führen können. Unternehmen brauchen Führungskräfte, die eine Krise als Herausforderung und als Chance sehen, etwas noch Besseres zu schaffen.

Was können Unternehmen also tun, um herauszufinden, wer die richtigen Führungspersönlichkeiten für entscheidende Positionen sind?

Und wie können Unternehmen diese Führungskräfte unterstützen, ihre Aufgaben zu erfüllen und die Ergebnisse zu erzielen, die nötig sind, um einen wirtschaftlichen Abschwung zu überstehen? Im folgenden Beitrag werden vier Methoden vorgestellt, die Unternehmen anwenden können, um die richtigen Führungskräfte auszuwählen und gut in ihre Aufgaben einzuarbeiten.

1. Job-Fit

Die erste und wichtigste Frage, die sich Unternehmen bei der Auswahl ihrer Führungskräfte stellen sollten, lautet daher: "Ist diese Person die richtige für die Position?" Die Eignung für eine bestimmte Aufgabe entscheidet darüber, ob eine Führungskraft erfolgreich sein oder scheitern wird. Wenn Sie einer Person, die Angst hat, zu delegieren oder Entscheidungen zu treffen, eine Führungsposition übertragen, glauben Sie dann, dass sie erfolgreich sein wird?

Glauben Sie, dass sie in der Lage sein wird, unter Druck zu arbeiten oder andere, trotz einer ungewissen Zukunft, zu inspirieren? An diesem Punkt lohnt es sich besonders, Ihre Mitarbeiter besser kennen zu lernen. Die richtige Person für die richtige Position auszuwählen bedeutet, etwas Zeit zu investieren, um herauszufinden, ob und wie ihre kognitiven Fähigkeiten, Verhaltensmerkmale und Interessen zum Erfolg in ihrer Position und damit im Unternehmen beitragen werden.

2. Feedback:

Je mehr Führungskräfte darüber wissen, wie andere sie wahrnehmen, desto mehr können sie über sich selbst lernen und ihre Leistung verbessern. Feedback ermöglicht es den Führungskräften, ihre Selbstwahrnehmung zu steigern und sich an die Bedürfnisse ihrer Teams und die sich verändernden Umstände anzupassen.

Natürlich kann es schwierig sein, Menschen dazu zu bringen, sich allein aufgrund von Feedback anzupassen und zu verändern. Um wirklich erfolgreich zu sein, sollten Führungskräfte mehr über sich selbst, die Menschen, die sie führen, und darüber wissen, wie diese Menschen sie als Führungskraft wahrnehmen. Mit diesem Wissen können sich die Führungskräfte an die Bedürfnisse ihrer Teams und Organisationen anpassen.

3. Coaching und Training:

Aber um wirklich den nächsten Schritt in der Entwicklung von Führungskräften zu machen, sind Coaching und Training wichtig. Helfen Sie Ihren Führungskräften, ihre Führungskompetenzen zu trainieren und auszubauen - vor allem in schwierigen Zeiten. Wenn Ihr Unternehmen Teams und Positionen umstrukturiert, sollten Sie sicherstellen, dass Ihre Führungskräfte durch Schulungen und Coachings unterstützt werden, damit sie sich weiterhin engagieren und Ergebnisse erzielen.

Definieren Sie zunächst, was Sie von einer Führungskraft in Ihrem Unternehmen erwarten. Stellen Sie anschließend sicher, dass die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen die Unternehmenskultur, die Arbeitsabläufe und die Systeme genau kennen. Um Ihre Führungskräfte bei ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen, können Sie Einzel- oder Teamprojekte entwickeln, die die Mitarbeiter vor neue Herausforderungen stellen, eine virtuelle Schulungsveranstaltung organisieren und / oder ihnen als Mentoren zur Seite stehen.

Da heute so viele Menschen aus der Ferne arbeiten, könnte dies eine gute Gelegenheit sein, Ihren Führungskräften Zugang zu Mentoren an anderen Standorten zu verschaffen, die sie bei ihrer Entwicklung unterstützen können. Wir können viel von Menschen lernen, die als Führungskräfte bereits erfolgreich waren - egal, wie erfahren wir sind.

4. Motivation:

Sorgen Sie dafür, dass Ihre Führungskräfte motiviert bleiben. Helfen Sie ihnen, individuelle Entwicklungspläne und Karrierewege zu gestalten, damit sie sich ihre Zukunft in Ihrem Unternehmen vorstellen können - selbst wenn diese Zukunft schwierig oder voller Ungewissheit zu sein scheint. Sobald eine Perspektive stagniert, sinkt die Motivation.

Karriereplanung kann Führungskräften dabei helfen, ihre Ziele zu visualisieren, sich mit einem Sinn zu verbinden, und ihre Motivation aufrechtzuerhalten. Denn was hat eine Führungskraft zu gewinnen, wenn es nichts gibt, wonach sie streben kann? Vergessen Sie auch nicht, Ihre Führungskräfte für erbrachte Leistungen und Erfolge offen anzuerkennen.

Auch das kann ein Ansporn sein. Und denken Sie daran, dass eine Krise bei manchen Führungskräften das Beste hervorbringt. In einer Krise können sie oft Dinge tun, die ihre Arbeit spannend macht; sei es, dass sie mit hohem Tempo arbeiten, neue Ideen entwickeln oder andere davon überzeugen, sich einer neuen Vision anzuschließen. Ermutigen Sie also Ihre Führungskräfte, sich zu engagieren und das Beste aus diesen Gelegenheiten zu machen.

Bedenken Sie bei der Auswahl und Einstellung Ihrer Führungskräfte, dass diese vielleicht nicht sofort erfolgreich sein werden. Wie jeder andere brauchen auch sie kontinuierliche Schulungen, Entwicklungen, Ermutigung und Raum, um Fehler zu machen und daraus zu lernen.

Das gilt besonders in Krisenzeiten, wenn die Einsätze und der Stresspegel noch höher sind. Seien Sie nachsichtig mit Ihren Führungskräften und halten Sie die Wege für Feedback und Kommunikation offen. Wenn Ihre Führungskräfte über das verfügen, was sie zum Erfolg benötigen, können sie dem Unternehmen auch das geben, was es zum Erfolg braucht.

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CheckPoint 360°™ ist ein Feedback-System, das die gesamten Erkenntnisse derer erschließt, die eng mit anderen zusammenarbeiten: also Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen und wenn gewünscht Kunden. CheckPoint 360°™ vermittelt ein vollständiges und klares Bild von Führungskompetenzen – von Stärken und Entwicklungsfelder.

Während ich diese Zeilen schreibe, findet die EuroVolley 2023 der Frauen statt.

Teams gewinnen, Teams verlieren. Trainer werden hoch gelobt, Trainer werden gefeuert. Wie ein Trainer bewertet wird, hängt in den meisten Fällen vom Feedback der Medien ab. Fällt es gut aus, kann er meistens bleiben, fällt die Kritik hart aus, ist sein Schicksal besiegelt. Im Sport werden klare Ziele gesetzt, wird die Leistung sichtbar für alle gemessen. Im Sport wird Kritik geübt und meistens auch angenommen, besonders wenn sie fair und konstruktiv ist.

Warum also nicht auch im Management?

Wenn es stimmt, was eine Gallupumfrage erbracht hat, dann sind nur 16% der Arbeitnehmer in Deutschland wirklich engagierte Mitarbeiter. Die Gründe dafür werden auch genannt:

• Fehlerhaftes Führungsverhalten ist die Hauptsache für Unzufriedenheit.


• Die Mitarbeiter füllen eine Position aus, die ihnen nicht liegt.


• Die Mitarbeiter wissen nicht, was von ihnen erwartet wird.


• Die Meinungen und Ansichten der Angestellten werden meistens nicht ernst genommen.


• Digitalisierung verdichtet Arbeitsaufgaben und Fachkräftemangel beeinflussen Stress.


• Ursache liegt an Führungskultur, nicht an Arbeitskultur.

Quelle: New Work - Thorben Hansen

Diese Ergebnisse machen eins deutlich: Management braucht Feedback. Feedback ist natürlich immer subjektiv. Doch in der Summe hilft es, ein Bild des wahrgenommenen Führungsstils zu bekommen. Die Selbstwahrnehmung zu korrigieren und sich vor der Selbstüberschätzung zu bewahren.

Profiles International hat deshalb ein Feedback-System entwickelt, das in seiner Technologie, Wissenschaftlichkeit und Aussagekraft weltweit seinesgleichen sucht.

Acht Haupt-Kompetenzen wurden durch Studien ermittelt. Damit dieses Instrument auch wissenschaftlich sauber und anschaulich ist, wurden in das Design-Team klinische Psychologen, Industriepsychologen, Geschäftsleute, Grafiker und Software-Designer hinzugezogen.

Mit Hilfe der Forschung und der Technik verfeinerte man die Befragungen und Berichte.

Das Ergebnis war und ist ein genormter Fragebogen mit:

■ 8 Hauptkompetenzbereiche

■ 18 Kompetenzgruppen

■ 70 Elemente

Klar und übersichtlich:

Die Darstellung der Ergebnisse mit CheckPoint 360°™ unterstützt Sie maßgeblich bei der Führungsverhalten und effektives Management.

Das Ergebnis ist ansprechend, wissenschaftlich und als Instrument anonym und sehr effektiv.

Folgende Vorteile schätzen unsere Kunden:

■ CheckPoint 360°™ wirkt sich positiv auf die Entwicklung eines Managers und den Erfolg einer Organisation aus.

■CheckPoint 360°™berücksichtigt die Bewertung aller Beteiligten und somit eine ausgewogene und objektive Methode, die Einblick in die eigene Entwicklung gibt.

■CheckPoint 360°™basiert auf neuster Technologie.

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■CheckPoint 360°™bewahrt die Anonymität der Mitarbeiter.

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■CheckPoint 360°™informiert umfangreich und flexibel

•   Die Person im Vergleich zur gewünschten Zone

•   Ranking jeder einzelnen Kompetenz

•   Einschätzung der Person als Selbstbild, aus Sicht der Kollegen, der Vorgesetzten...

•   Optional können Kunden befragtwerden (Key Account)

•   Weiterentwicklungs-Vorschläge

■CheckPoint 360°™stärkt das Selbstvertrauen von Managern und sorgt für eine ständige Steigerung des Potentials.

■CheckPoint 360°™macht das Coaching für die Geschäftsleitung zielbezogener und effektiver.

■CheckPoint 360°™fördert das Engagement der Mitarbeiter bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes. Es stärkt außerdem den Teamgeist.

Die Besten für Ihr Management - Executive Reviews

Die universelle Einsetzbarkeit wurde auf Basis von Untersuchungen mit mehr als 40.000 erfolgreichen Führungskräften unterschiedlicher Branchen und Bereiche entwickelt.

Dabei wurde größter Wert darauf gelegt, nur deutlich identifizierbares, beobachtbares und veränderbares Verhalten zu betrachten.

Das Verfahren kann so angewendet werden, dass sämtliche Ergebnisse vertraulich behandelt werden. Auch ein Assessment in anonymisierter Form ist mit Profiles CheckPoint 360°™ möglich.

Im Sport, sind wir oft konfrontiert, dass auch „Teams“ ohne signifikante Erfolge die Chance haben, die Spitze zu erreichen.

Weshalb?

Weil Trainer und Team eine effektive Kommunikation pflegen, gemeinsam ihre Stärken stärken und die Schwächen umschiffen.

CheckPoint 360°™ hilft dem gesamten Unternehmen, indem es die Leistung und die Produktivität der Mitarbeiter erhöht und führt so zu mehr Gewinn („zum Sieg“).

Das Verfahren kann so angewendet werden, dass sämtliche Ergebnisse vertraulich behandelt werden. Auch ein Assessment in anonymisierter Form ist mit Profiles CheckPoint 360°™ möglich.

Ob wir nun Fans davon sind oder nicht, die Arbeit von zu Hause aus ist zu einer dauerhaften Realität geworden - mit oder ohne Krise.

Während einige Menschen gut von zu Hause aus arbeiten können, fällt es anderen schwerer, sich an die Bedingungen in der Ferne anzupassen. Unabhängig von all den Fragen, die sich um den Trend zur Heimarbeit ranken, wie zum Beispiel "Wird dies die neue Normalität werden?", bleibt eine Tatsache klar: Homeoffice erfordert mehr Kommunikation, Verbindung, Klarheit und Verständnis.

Von zu Hause aus zu arbeiten bedeutet auch, dass wir uns außerhalb unserer Komfortzone bewegen. 

Es könnte manchmal mehr Einfühlungsvermögen gegenüber unseren Kollegen erfordern, eine andere Art der Interaktion, häufigere Überprüfungen und das Finden neuer Wege, um unsere täglichen Anforderungen zu erfüllen.

Für einige Persönlichkeitstypen ist die Arbeit von zu Hause aus wahrscheinlich wie der Gewinn eines Jackpots. Manche Menschen mögen es, allein zu arbeiten, unabhängig Entscheidungen zu treffen und ihr eigenes Tempo zu bestimmen. Für andere ist das vielleicht nicht der Fall. Diese Menschen brauchen vielleicht andere um sich herum, die ihnen Orientierung geben, das Tempo vorgeben oder sie bei Entscheidungen unterstützen. Was für den einen funktioniert, ist für den anderen vielleicht nicht so gut. Deshalb ist es wichtig, die eigenen persönlichen Voraussetzungen - und die der anderen - zu kennen, wenn man remote arbeitet.

Wie können wir also mehr über uns erfahren, so dass wir auch bei der Remote-Arbeit effektiv sein können? Wir können Analyse-Instrumente wie PXT in Anspruch nehmen.

PXT wurde entwickelt, um mehr über das Potential von Menschen zu erfahren. Um Daten Erkenntnisse darüber zu erhalten, wie Menschen denken (durch Messung der kognitiven Fähigkeiten) und wie sie arbeiten (durch Messung der Verhaltensmerkmale und der beruflichen Interessen). Das PXT-Assessment misst neun Verhaltensmerkmale, die bestimmen, wie wir am Arbeitsplatz „funktionieren“.

Kontaktfreudigkeit

Unabhängigkeit

Entscheidungsfreudigkeit

Kontaktfreudigkeit

ist der Wunsch nach Interaktion mit anderen. Wenn Sie auf der Skala „Soziale Ausrichtung“ nach rechts fallen, deutet dies auf eine aufgeschlossene Persönlichkeit hin. In diesem Fall neigen Sie dazu, eher extrovertiert und gesellig zu sein. Sie könnten feststellen, dass Ihnen bei der Arbeit in einer abgelegenen Umgebung die soziale Interaktion fehlt, die Sie für Ihr Wohlbefinden brauchen.

Um diesen Mangel an Interaktion auszugleichen, könnten Sie beispielsweise versuchen, eine virtuelle Happy Hour mit Ihren Kollegen, Freunden oder Ihrer Familie zu veranstalten, damit Sie sich gegenseitig sehen und Kontakte pflegen können. Wenn Sie auf der linken Seite der Skala „Soziale Ausrichtung“ liegen, sind Sie eher zurückhaltend und introvertiert, was bedeutet, dass Sie es vielleicht bequem oder angenehm finden, von zu Hause aus zu arbeiten. Aber auch dann sollten Sie sich ab und zu bei Ihren Kollegen melden. Die Pflege von Beziehungen ist wichtig, unabhängig davon, wie kontaktfreudig Sie sind.

Unabhängigkeit

ist der Grad der Vorliebe für Anleitung und Führung. Wenn Sie auf der Unabhängigkeitsskala nach links fallen, könnten Sie feststellen, dass Sie sich nach mehr Vorgaben von Ihrem Vorgesetzten sehnen. Wenn möglich, schreiben Sie Ihre Fragen und Anliegen auf und heben Sie sie für ein Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten auf.

Wenn dies nicht ausreicht, um die Dinge für Sie voranzutreiben, arbeiten Sie mit einer Person in Ihrem Team zusammen, die Ihnen vielleicht einige Antworten geben kann. Wenn Sie auf der rechten Seite der Unabhängigkeitsskala angesiedelt sind, werden Sie vielleicht feststellen, dass Sie in einer Remote-Umgebung gut zurechtkommen. Stellen Sie nur sicher, dass Sie Ihren Vorgesetzten und Ihre Kollegen auf dem Laufenden halten, damit sich niemand übergangen fühlt.

Entscheidungsfreudigkeit

Hier geht es um die Schnelligkeit und Risikobereitschaft bei der Entscheidungsfindung. Diejenigen, die sehr entscheidungsfreudig sind und auf der rechten Seite der Entscheidungsskala liegen, treffen ihre Entscheidungen vielleicht sehr schnell und ohne die Unterstützung ihrer Kollegen.

Bevor Sie eine wichtige Entscheidung treffen, sollten Sie eine Pause einlegen und eine kurze Besprechung einberufen oder eine E-Mail mit Ihren Entscheidungen an Ihre Kollegen schicken, damit diese über Ihre Entscheidungen informiert sind und das notwendige Feedback geben können.

Zu wissen, wie wir „funktionieren“, kann uns helfen, unsere Hemmnisse zu erkennen, bevor sie zu großen Herausforderungen oder Problemen werden. Wenn wir diese Einsicht mit unseren Mitarbeitern und Kollegen teilen, können wir gute und schwierige Zeiten mit einem größeren Selbst- und Gemeinschaftsgefühl überstehen.

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Unternehmenskultur: Definition und positive Beispiele

Unternehmenskultur ist ein knallharter Wettbewerbsvorteil, doch das Konzept ist vielschichtig. In diesem Artikel schlüsseln wir Corporate Culture für Sie auf: Erfahren Sie, welche unbewussten Faktoren Ihre Unternehmenskultur beeinflussen – und wie Sie Kultur aktiv gestalten.

Inhalt

• Definition: Was ist Unternehmenskultur?
• Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg
• Einflussfaktoren auf Unternehmenskultur
• Wie zeigt sich Unternehmenskultur im Alltag?
• Best Practice Unternehmenskultur
• Modelle und Beispiele: Unternehmenskultur
• Unternehmenskultur und Führung
• So analysieren Sie, wo Ihr Unternehmen in Sachen Kultur steht
• Unternehmenskultur messen – so klappt’s
• Die Rolle von HR
• Unternehmenskultur verändern

Definition: Was ist Unternehmenskultur?

Eine Unternehmenskultur basiert auf einem System geteilter Werte, sozialer Normen und Symbole sowie Gesinnungen, die Einfluss darauf haben, wie Teilnehmer innerhalb einer Organisation Entscheidungen treffen, wie sie handeln und fühlen.

Wie Führung vorgelebt wird, wie Beziehungen (zu Kollegen, zu Kunden etc.) gestaltet werden, wie Entscheidungen getroffen werden, all das leitet sich aus der Unternehmenskultur ab, die auf allen Ebenen einer Organisation stattfindet. Sie schließt das obere Management genauso wie einfache Angestellte ein.

Einflussfaktoren auf Unternehmenskultur

Neben Marktbedingungen, die Unternehmen in ihrem täglichen Handeln beeinflussen, gibt es weitere äußere Faktoren, die es zu beachten gilt – soziale und gesellschaftspolitische.

Wie zeigt sich Unternehmenskultur im Alltag?

Unternehmenskultur ist so etwas wie der Charakter eines Unternehmens, der sich auf verschiedene Weisen zeigt, z. B.:

• Wie Mitarbeiter oder Kunden eine Interaktion erleben
• Innovationsfähigkeit und Fehlerkultur
• Kommunikation untereinander
• Führung auf Kooperation statt Konkurrenz
• Umgang mit Konflikten und Feedback-Kultur

Best Practice Unternehmenskultur

Eine Organisation kann als serviceorientiert und innovativ oder eben als rückständig und abweisend wahrgenommen werden. Spätestens dann ist Kultur nichts Abstraktes mehr, sondern ein harter Fakt im Sinne von Wettbewerbsvorteil oder -nachteil.

Modelle Unternehmenskultur

Es gibt viele verschiedene Modelle zur Unternehmenskultur. Im Folgenden erfahren Sie die drei mitunter bekanntesten.

• McKinsey 7-S-Modell
• Eisbergmodell von Edward T. Hall
• Modell nach Hofstede

Unternehmenskultur und Führung

Führung = Kultur: So einfach, so wahr ist es. Mitarbeiter, die gut geführt werden, nehmen ihre Kultur als eine positive wahr und setzen sich entsprechend für das Unternehmen ein.

So analysieren Sie, wo Ihr Unternehmen in Sachen Kultur steht

Eine Matrix aus acht verschiedenen Kultur-Stilen hilft Ihnen, sich zu orientieren. Sie stammt von der Personalberatung Spencer Stuart und der Harvard Business School und basiert auf einer Untersuchung von 230 Unternehmen weltweit.

Die Rolle von HR

Die Personalabteilung kann ein Vorbild für eine positive Unternehmenskultur sein. Sie kann Werte vermitteln, Weiterbildungen fördern und Führungskräfte schulen.

Unternehmenskultur verändern

Kaum ein Unternehmen kann sich dem Wandel verweigern. Umso wichtiger ist es, Change-Prozesse zu steuern und zu evaluieren.

Weitere Informationen: Leitfaden zur Unternehmenskultur herunterladen

Häufig wird in Unternehmen und Organisationen eine technische Erneuerung oder Nachrüstung aus den verschiedensten Gründen ver- oder aufgeschoben. Oft scheint die vorhandene Technik auch völlig ausreichend zu sein.

Bei eignungsdiagnostischen Instrumenten zur Personalauswahl ist eine solche Betrachtungsweise riskant. Wer hier nicht auf den gesellschaftlichen Wandel reagiert und keine technischen bzw. wissenschaftlichen Neuerungen aufnimmt, läuft Gefahr, dem Markt nicht mehr gerecht zu werden.

So haben wir uns auch in Deutschland das Ziel gesetzt, unseren Kunden stets das praktikabelste und effektivste Instrument zur Verfügung zu stellen. Mit dem auf den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen basierenden ProfileXT haben wir schon nach wenigen Jahren eine überarbeitete Version von „The Profile“ auf den Markt gebracht.

ProfileXT will dazu beitragen, die Produktivität am Arbeitsplatz durch Auswahl der jeweils geeignetsten und engagiertesten Mitarbeiter zu erhöhen. Das Instrument gewährleistet eine für den Auswahlprozess objektive und zuverlässige Bewertungsgrundlage und führt im Ergebnis zu leistungsstarken und zufriedenen Mitarbeitern und somit zu mehr Unternehmenserfolg. Wie aber sind solche Ergebnisse zu erzielen? Wie können wir hinter die Stirn eines Kandidaten blicken, der oftmals selbst nicht genau weiß, wo seine Stärken liegen? Darüber hinaus ist häufig unklar, ob die identifizierten Stärken und Schwächen für die Anforderungen an eine Tätigkeit oder Position überhaupt relevant sind.

Für die Beantwortung dieser Fragen gilt es zunächst zu erörtern, warum manche Menschen nicht das leisten, was man von ihnen erwartet.

• Wissensdefizite: d.h. für die Ausübung einer Tätigkeit fehlt das entsprechende Fachwissen. Dem Mitarbeiter mangelt es beispielsweise an einer hinreichenden Ausbildung oder er ist nie richtig eingearbeitet worden.
• Fehlende Ressourcen: d.h. der Mangel an den erforderlichen Ressourcen wie z.B. Geld, Zeit und Technik ist derart groß, dass der Mitarbeiter die ihm gestellten Aufgaben nicht mehr erfüllen kann.
• Fehlen der mentalen Fähigkeiten: d.h. ein Mitarbeiter ist mental über- oder auch unterfordert, wenn es um die Ausübung einer bestimmten Tätigkeit geht.
• Die beruflichen Interessen passen nicht zu den gestellten Anforderungen: d.h. ein Mitarbeiter kann vielleicht exzellent mit Zahlen umgehen, ist aber in Wirklichkeit nicht motiviert, im Bereich Finanzen oder Verwaltung zu arbeiten.
• Die individuellen Stärken eines Kandidaten passen nicht zu den gestellten Anforderungen: d.h. die spezifischen Stärken eines Mitarbeiters könnten in einer anderen Tätigkeit sinnvoller eingesetzt bzw. nutzbar gemacht werden.

Die beiden ersten Aspekte, Wissensdefizite und fehlende Ressourcen, müssen im Unternehmen selbst geklärt werden. Die letzten drei Punkte betreffen dagegen die Person des Bewerbers oder Mitarbeiters selbst und können durch gründliche, zuverlässige und einfach anzuwendende Instrumente bereits während des Auswahlprozesses gemessen und ausgewertet werden. Selbst gut strukturierte, qualitativ hochwertige Interviews können das nur teilweise leisten. 

Als Lösung bietet sich das dreidimensionale Online-Führungsinstrument ProfileXT als derzeit technologisch modernstes System an.

ProfileXT hat zwei Aspekte, das Anforderungsprofil und die Person, die an diesem Profil hinsichtlich folgender Fragestellungen getestet wird.

• Mentale Fähigkeiten (KANN der Kandidat die Arbeit machen?)
• Berufliche Interessen (WILL der Kandidat die Arbeit machen?)
• Verhaltensmerkmale (WIE wird der Kandidat die Arbeit machen?)

Klar und übersichtlich:

Die Darstellung der Ergebnisse mit ProfileXT unterstützt Sie maßgeblich bei der Bewerberauswahl.

Das Anforderungsprofil wird zuvor durch drei unterschiedliche Methoden definiert:

1. Erstellung einer Benchmark

Die Erfolgsgaranten im Unternehmen werden eingeladen, ein Online-Profiling durchzuführen. Die Persönlichkeitsmerkmale dieser besten Mitarbeiter werden in einer Benchmark zusammengefasst. Diese macht die erfolgsrelevanten Merkmale für die jeweilige Tätigkeit/ Position sichtbar.

    2. Experten-Rating zur Tätigkeit/Position

Die Führungskräfte im Unternehmen, welche die Anforderungen an die jeweilige Tätigkeit/Position besonders gut kennen, beantworten einen Fragenbogen zu den oben genannten Anforderungen. Die Ergebnisse werden dann schriftlich und grafisch aufbereitet.

   3. Datenbank mit Anforderungsprofilen

Jedes Unternehmen, das mit ProfileXT arbeitet, kann auf eine Datenbank mit rund 3.000 Anforderungsprofilen zugreifen und seine eigenen Anforderungsprofile mit denen aus gleichen oder ähnlichen Industrie- bzw. Dienstleistungsbereichen vergleichen. 

Im nächsten Schritt füllt der Kandidat den standardisierten Online-Fragebogen von ProfileXT aus. Die anschließende Online-Auswertung liefert Antworten auf die entscheidenden Fragen: KANN und WILL der Kandidat diese Tätigkeit ausfüllen und WIE wird er sie ausführen?

Der Auftraggeber erhält mehrere Berichte: eine Job Match-Grafik, einen Vorschlag für Interviewfragen sowie einen ausführlichen Eignungs- und Coaching-Bericht zur Führung und Entwicklung des jeweiligen Mitarbeiters. Der Kandidat erhält einen Einzelbericht.

Unternehmen, die ProfileXT zur Personalarbeit einsetzen, haben folgende Vorteile erkannt:

• Wirtschaftlichkeit: Fehlbesetzungen werden minimiert, der Auswahlprozess optimiert und die Produktivität erhöht.

• Objektivität: Bei vielen Instrumenten zur Personalauswahl, insbesondere bei Interviews, spielt die Subjektivität eine sehr große Rolle. Natürlich stellt man nicht ein, wenn das „Bauchgefühl“ warnt. Ist die Person jedoch sehr sympathisch, kann die Objektivität getrübt sein.

• Technologie: Im Zeitalter von Internet, globaler Mobilität und der Vielsprachigkeit in Unternehmen ist es ein großer Vorteil, dass die Verwaltung der Informationen online weltweit in 30 Sprachen möglich ist.

• Wissenschaftlichkeit: ProfileXT basiert auf den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen, da dies für die Entwicklung eignungsdiagnostischer Instrumente eine maßgebliche Voraussetzung darstellt.

Die wesentliche Optimierung von ProfileXT gegenüber seinem Vorgänger-Instrument „The Profile“ liegt in der erhöhten Validität.

Für empirische Studien zur Güte des Instruments wurden bislang Daten von mehr als 220.000 Stelleninhabern und Bewerbern ausgewertet. Diese breite Auswahl gewährleistet einen repräsentativen Querschnitt von Berufs- und Einkommensgruppen, Bildungsniveaus, Unternehmen und Industriezweigen.

Gleichzeitig wurde ProfileXT in Zusammenarbeit mit Diagnostikern und Spezialisten für Testentwicklung weiter optimiert. So wurden die zu beantwortenden Fragen ohne Leistungsverlust von 374 auf 314 reduziert. Damit verkürzt sich die Bearbeitungszeit für jeden Kandidaten.

Die Darstellung der Ergebnisse hat durch ein verändertes Design an Klarheit gewonnen (siehe Grafiken).

Ob in der Personalauswahl, der Mitarbeiterentwicklung oder der Förderung von Führungskräften, ProfileXT gewährleistet stets zuverlässige Ergebnisse. Dies schließt auch die nicht sichtbaren Fähigkeiten von Kandidaten ein und hilft, Ihre Personalentscheidungen und die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens zu optimieren. Der Einsatz lohnt sich!

Unternehmen, die sowohl extern als auch intern erfolgreich poolen und pipelinen, können die Fachkräftekrise meistern und einen spürbaren Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb machen.

25 September 2024

In der heutigen Arbeitswelt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, nicht nur die besten Talente zu gewinnen, sondern sicherzustellen, dass diese auch langfristig zum Unternehmen passen.

Hier kommt die Eignungsdiagnostik ins Spiel. Tools wie das ProfileXT bieten einen wissenschaftlich fundierten, multidimensionalen Ansatz, um den perfekten Job-Fit zu gewährleisten. Die richtige Passung zwischen Mitarbeiter und Position ist entscheidend für den Erfolg – sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen.

Warum der Job-Fit so wichtig ist

Wenn Mitarbeiter in einer Rolle arbeiten, die ihren Fähigkeiten und Interessen entspricht, steigt die Zufriedenheit und Produktivität erheblich. Viele Unternehmen konzentrieren sich jedoch nur auf die Hard Skills, also die fachlichen Kompetenzen, die ein Kandidat mitbringt.

Doch wie der Berater Tom Monahan treffend formuliert: „Suche nach Ballspielern und nicht nach Leuten, denen das Trikot steht.“

Es reicht nicht aus, nur auf die Fassade zu schauen. Das Potenzial und die wahren Stärken eines Mitarbeiters liegen oft verborgen. Hier kommt die Potenzialanalyse ins Spiel.

Die zwei Ebenen des Job-Fits: Fachkompetenz und Soft Skills

Die Suche nach dem idealen Kandidaten beginnt mit der Überprüfung der Fachkompetenzen. Beherrscht der Kandidat die notwendigen Fähigkeiten für die zu leistende Arbeit? Dies ist das erste Right-Fit-Element. Doch das reicht nicht aus. Beim zweiten Element wird geprüft, ob der Kandidat auch von seiner Persönlichkeit, seinen Motivationen und Einstellungen her zur Position passt. Dies umfasst die sogenannten Soft Skills.

Hier machen viele Arbeitgeber den Fehler, nur auf die fachlichen Qualifikationen zu schauen. Ein Kandidat mag auf dem Papier hervorragend wirken und auch im Bewerbungsgespräch überzeugen. Doch wenn er nicht die nötige Motivation oder die richtige Einstellung für die Tätigkeit mitbringt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass er sich als Fehlbesetzung herausstellt.

Verborgene Talente erkennen

Die meisten Menschen zeigen im Vorstellungsgespräch nur einen Bruchteil dessen, was sie wirklich ausmacht – vielleicht 10 %. Ein Großteil ihrer Persönlichkeit, ihrer Vorlieben und Interessen bleibt unter der Oberfläche verborgen. Um wirklich den passenden Kandidaten zu finden, müssen Unternehmen tiefer blicken. Die Eignungsdiagnostik bietet hier die Möglichkeit, das volle Potenzial eines Bewerbers zu erkennen. Tools wie das ProfileXT analysieren nicht nur die Fähigkeiten und Kenntnisse, sondern auch Persönlichkeitseigenschaften, Interessen und Motivationen.

ProfileXT: Ein multidimensionales Diagnostikinstrument

Die Folgen von Fehlbesetzungen

Eine Fehlbesetzung kann für Unternehmen sehr kostspielig sein. Der Harvard Business Review zufolge sind Mitarbeiter, die gut zu ihrer Rolle passen, im Schnitt 2,5-mal so produktiv wie andere Mitarbeiter. Wenn ein Mitarbeiter jedoch nicht zur Position passt, können die Kosten erheblich sein – sei es durch verminderte Produktivität, erhöhte Fluktuation oder negative Auswirkungen auf das Team. Die Kosten für eine Fehlbesetzung können das Gehalt des Mitarbeiters um ein Vielfaches übersteigen.

Die Rolle der Soft Skills

Soft Skills wie Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit und emotionale Intelligenz sind schwer messbar, aber entscheidend für den Erfolg in vielen Positionen. Hier setzt die Eignungsdiagnostik an. Sie bietet eine objektive Möglichkeit, diese schwer fassbaren Eigenschaften zu bewerten. Ein Kandidat kann alle notwendigen Fachkenntnisse mitbringen, aber wenn er nicht in der Lage ist, effektiv zu kommunizieren oder im Team zu arbeiten, wird er langfristig wahrscheinlich nicht erfolgreich sein.

Erfolgsgeschichten aus dem Sport: Sabermetrics und die Kunst des richtigen Fits

Ein Blick in die Welt des Sports zeigt, wie wichtig die richtige Diagnostik sein kann. Früher verließen sich Baseball-Scouts ausschließlich auf ihr Bauchgefühl, um das Potenzial eines Spielers einzuschätzen. Dann kam die Revolution der Sabermetrics – eine datenbasierte Methode zur Analyse der Leistung und des Potenzials von Spielern. Dieses System ermöglichte es den Oakland Athletics, ein Team aus unterschätzten Spielern zusammenzustellen, das mit den finanzstarken Teams der Liga konkurrieren konnte. Die Anwendung eines wissenschaftlichen Ansatzes zur Talentbewertung veränderte den Sport grundlegend.

Eignungsdiagnostik: Der Schlüssel zu langfristigem Erfolg

Die Eignungsdiagnostik bietet Unternehmen die Möglichkeit, ihre Recruiting-Strategien auf ein neues Level zu heben. Mit Tools wie dem ProfileXT können Unternehmen sicherstellen, dass sie nicht nur die besten Talente finden, sondern auch die, die langfristig zum Unternehmen passen. Eine fundierte Potenzialanalyse ermöglicht es, das volle Potenzial eines Kandidaten zu erkennen und sicherzustellen, dass sowohl Hard Skills als auch Soft Skills berücksichtigt werden.

Fazit: Wissenschaftlich fundierte Entscheidungen treffen

Die moderne Arbeitswelt erfordert moderne Ansätze in der Personalauswahl. Tools wie das ProfileXT bieten eine umfassende, multidimensionale Analyse, die es Unternehmen ermöglicht, fundierte Entscheidungen zu treffen und den idealen Job-Fit zu gewährleisten. Die Investition in eine fundierte Eignungsdiagnostik zahlt sich langfristig aus, indem sie Fehlbesetzungen reduziert und die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter steigert.

Egal, ob es darum geht, neue Mitarbeiter zu finden oder bestehende Teams weiterzuentwickeln – eine wissenschaftsbasierte Diagnostik ist der Schlüssel zu einem langfristigen Erfolg. So können Unternehmen sicherstellen, dass sie nicht nur die richtigen Fähigkeiten, sondern auch die richtigen Einstellungen an Bord holen.

Möchten Sie mehr erfahren?
Hier ist ein weiterer empfohlener Blog zu diesem Thema.

Um einen umfassenderen Einblick in die Anwendung von Potenzialanalyse und Job-Fit in Zeiten des Fachkräftemangels zu erhalten, empfehlen wir Ihnen auch unseren vorherigen Blogbeitrag: „Potenzialanalyse trifft Job-Fit: Talente erkennen und optimal einsetzen in Zeiten von Fachkräftemangel“. Darin erläutern wir, wie Unternehmen die Potenziale ihrer Mitarbeiter erkennen und optimal nutzen können, um langfristig erfolgreich zu sein.

Nilgün Aygen: Autorinprofil

Nilgün Aygen ist Entrepreneurin, Autorin und Speakerin. Als Gründerin und CEO führt sie die Geschäfte von zwei Unternehmen: als Geschäftsführerin DACH von Profiles International, ein weltweit führender Spezialist für wissenschaftlich entwickelte Profiling-Instrumente, und als Geschäftsführerin von ValYouBel. Seit mehr als 30 Jahren unterstützt Nilgün Aygen Unternehmen dabei, die Personalstrategie sowie den Vertrieb zu optimieren.

Mit ihren Methoden für Business Profiling und Talent Management besetzen Unternehmen ihre Vakanzen signifikant schneller, kosteneffizienter und nachhaltiger. Die Entrepreneurin hat mehrere HR-Beratungsunternehmen gegründet, erfolgreich weiterentwickelt und in die Zukunft geführt. Sie bildete zahlreiche eigene Mitarbeiter aus und weiter und baute ein umfangreiches Netzwerk an Partnerunternehmen auf. Nilgün Aygen ist Autorin eines Standardwerks zum Thema Recruiting und gefragte Keynote-Speakerin in den Sprachen Deutsch, Englisch und Türkisch.

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Michael Grünschloß, Managing Partner von HR-Expertgroup Executive Search & Consulting

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Kompetenzen sind Verhaltensweisen

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Das Unternehmen verliert Umsatz; der Kandidat Lebenszeit und unter Umständen Selbstbewusstsein und Zielstrebigkeit.

Heute läuft es in den meisten Unternehmen so, dass der neue Verkäufer am Ende des Onboardings oder – der häufigere Fall – noch mitten drin, hinausgeschickt wird, um zu verkaufen. Obwohl das natürlich eine Option ist, ist das nicht notwendigerweise der beste nächste Schritt.

Das Onboarding bietet eine Schulung des neuen Verkäufers und ermöglicht es, ihn in die Unternehmenskultur zu integrieren. Nachdem wir ihm solch ein Trainings- und Entwicklungsprogramm geboten haben, ist es etwas sehr normales, dass wir die Ergebnisse des Programms evaluieren. Ziel des Onboarding-Programms ist es, ihm alles Notwendige zu vermitteln, damit er das Verkaufen beherrscht.

Dabei gehen wir von der Voraussetzung aus, dass er die notwendigen Soft Skills hat, um dieses Ziel zu erreichen. – Diese Voraussetzung haben wir ja zuvor bereits durch PSA (Profiles Sales Assessment) festgestellt. Das Onboarding-Programm basierte auf drei wesentlichen Elementen:

• Information

• Wissen

• Verkaufsfähigkeiten

Wir sollten nun für alle drei Bereiche evaluieren.

Wir sollten nicht bis zum Ende des Onboarding-Programms warten, um die Leistung der Teilnehmer zu bewerten. Die Aufnahme und „Abspeicherung“ der Information sollte bereits während des Curriculums eingeschätzt werden. Auf jeden größeren Baustein folgende kleine Tests oder Quizaufgaben sind großartige Instrumente, um seine Leistung zu beurteilen.

Für das Ende des Programms raten wir unseren Kunden, für ihre neuen Mitarbeiter ausführliche Abschlussprüfungen durchzuführen, um das Wissen von Leitlinien und Prozessen sowie Produkt-Know-how und Kenntnisse über Markt und Mitbewerber zu testen. Diese Prüfung sollte gegebenenfalls weitere Komponenten beinhalten – jeweils abhängig davon, was in Ihrem Unternehmen wichtig ist. Solch ein Verfahren zu etablieren, mag als Extraarbeit erscheinen, ist aber extrem wichtig.

Sie bekommen damit Frühwarnungen und können den Verkäufer entsprechend rüsten, bevor er hinaus zum Kunden geht und womöglich Aufträge verliert, weil ihm Kenntnisse fehlen.

Kompetenzen sind Verhaltensweisen, die beobachtet, verändert und entwickelt werden können. Darüber hinaus ist es wichtig, herauszufinden, ob der neue Verkäufer in der Lage ist, die Informationen/Kenntnisse, die er gelernt hat, in der Praxis anzuwenden und ob er die Verkaufskompetenzen hat, das zu tun.

Die beste Art, um die Kompetenzen im Anfangsstadium zu beurteilen, sind Simulationen. Das bedeutet, dass Sie Umgebungen schaffen, in denen Sie Praxissituationen simulieren wie einen Verkaufsbesuch beim Kunden, ein telefonisches Verkaufsgespräch oder das Nutzen von Costumer-Relationship-Management- Systemen (CRM). Auf diese Weise können Sie einschätzen, ob er das gelernte Wissen anwenden kann oder nicht.

Sehr hilfreich ist es, bei solchen Simulationen das Rollenspiel auf Video aufzunehmen. Ihr Feedback wird durch das Video viel greifbarer. Der neue Mitarbeiter kann es ebenfalls betrachten und wird so ein klares Bild gewinnen. Wenn Sie Telefonanrufe simulieren, können Sie die Telefonanrufe aufzeichnen. Das beste Feedback für ihn ist, den Telefonanruf selbst zu hören.

Wir empfehlen unseren Kunden darüber hinaus, die Verkaufskompetenzen der neuen Mitarbeiter nach sechs bis zwölf Monaten zu taxieren. Der Zeitpunkt sollte abhängig von ihren Fähigkeiten zu Beginn des Onboardings gewählt werden.

Viele Vertriebsleiter warten monatelang und hoffen, dass die Neueinstellungen Leistung bringen. Besser ist es, die Situation so früh wie möglich zu bewerten und die notwendigen Schritte zu unternehmen, um die Neueinstellungen in die richtige Richtung zu entwickeln.

Diese Auswertung sollte beiderseitig geschehen, sodass beide die Lücken sehen können und ein gegenseitiges Verständnis haben.

Es unterstützt sowohl den Verkaufsleiter als auch den Verkaufsmitarbeiter dabei, die individuellen Entwicklungsfelder zu identifizieren und sich nach einem notwendigen, zielgerichteten und erprobten Verkaufsablauf auszurichten.

Es zeigt die Stärken und die Entwicklungsfelder von Vertriebsmitarbeitern. Dazu wird das Selbstbild der Vertriebskraft mit der Einschätzung (Fremdbild) des direkten Vorgesetzten abgeglichen.

Dies erfolgt durch Beantwortung 79 vertriebsspezifischer Fragen zu beobachtbarem – und in der Folge – zu veränderbaren Verhalten im Zusammenhang mit dem Verkaufsprozess. Besonders hervorzuheben im Sales Check Point™ ist die Auswahl der Fragen. Diese beziehen sich ausschließlich auf die Wissens- und/oder Kompetenzebene. Dies ist aus zwei Gründen besonders wichtig. Zum einem vermeiden Sie so, in den Bereich der Persönlichkeit zu rutschen. Sie analysieren nur Dinge, die Sie in der Folge tatsächlich verändern können.

Das ist nicht bei allen derzeit auf dem Markt erhältlichen Analysen der Fall. Es macht ja wirklich keinen Sinn, Dinge zu thematisieren, die Sie dann gar nicht oder nur sehr schwer verändern können. Zudem kommt hinzu, dass Sie, wenn Sie erst einmal im Feld der Persönlichkeit operieren, Manipulation und Mobbing sehr viel näher sind als jede gute Personalentwicklung. Die Antworten geben Aufschluss über 19 Verkaufskompetenzen, die wiederum in sieben universellen Kompetenzgruppen zusammengefasst sind.

Im Ergebnis des Profiles Sales Check Point™ wird eine Kompetenzübersicht erstellt. Sie gibt Aufschluss darüber, wie Vorgesetzter und Vertriebskraft jede einzelne Kompetenz eingeschätzt haben und in welchen Punkten Übereinstimmung oder Uneinigkeit besteht. Auf dieser Grundlage wird ein Bericht erstellt, in dem die Ergebnisse festgehalten und Entwicklungsprioritäten aufgezeigt werden.

Kommen wir nun zu einem sehr wichtigen und in der Vergangenheit häufiger diskutierten Thema, den Kompetenzen. In unserem Fall natürlich den Verkaufskompetenzen. Wir neigen dazu, das Rad immer wieder neu erfinden zu wollen. Allerdings beweisen uns erfolgreiche Menschen immer wieder, dass man von den Erfahrungen anderer schneller und in der Regel effizienter lernen kann. Ich höre gelegentlich von „individuellen und einzigartigen“ Kompetenzmodellen, die angeblich gezielt und nur für eine Firma „erfunden“ werden.

Aus meiner langjährigen Erfahrung kann ich Ihnen sagen, dass 80 % aller Kompetenzmodelle sehr ähnlich oder sogar gleich sind. Meistens differieren lediglich Wording oder Überschriften. Gerade im Bereich Verkauf/Vertrieb ist das nicht erstaunlich. Unzählige Experten haben sich bereits sehr umfassend mit dem Thema Verkaufskompetenzen beschäftigt. Auf diesen Erkenntnissen fußend fokussiert auch Sales Check Point auf die tatsächlich als notwendig erkannten Kernkompetenzen.

In diesem Bild sehen wir ein Beispiel für die Darstellung eines branchenübergreifenden Kompetenzmodells für Verkäufer. Branchenübergreifend ist es, weil sich Verkaufszyklus und die dafür notwenigen Verkaufskompetenzen in der Praxis auch sehr oft ähneln. Wer beispielsweise die Grundprinzipien des Verkaufs von Autos gelernt hat, wird diese auch beim Verkauf eines Fahrrades zielsicher einsetzen können.

Sieben universelle Kompetenzgruppen nach Sales Check Point™. (Quelle und Copyrights: Profiles International LLC, USA)

So nutzen Sie erfolgreiche Sales-Strategien zur Rekrutierung
von Top-Mitarbeitern.

Autorin: Nilgün Aygen
Springer Gabler; Auflage: 2
ASIN: B015SRS5MY
Gebundenes Buch, 204 Seiten

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Man spricht zwar vom Fachkräftemangel – der kaum noch zu stillende Bedarf an Topkräften in der Wirtschaft ist aber längst eine Fachkräftekrise. Als Unternehmen müssen Sie im Wettbewerb um die besten Kräfte mit innovativen Lösungen punkten, beispielsweise mit Pooling und Pipelining.

Man stelle sich vor, ein deutsches Nationalteam, egal in welcher Sportart, fährt ohne Ersatzleute zu einer Weltmeisterschaft. Plötzlich fällt ein Teammitglied aus, und alle starken Alternativen sind wegen Urlaubs nicht erreichbar. Also telefoniert der Trainerstab hektisch herum und findet endlich jemanden aus der dritten Reihe, der die gebotene Chance dankbar ergreift. Leider ist das erste Spiel in Unterzahl längst verloren, und der Neuling entpuppt sich im weiteren Verlauf als bestenfalls mittelprächtige Hilfe. Und schon kann man das Turnier abschreiben, bevor es überhaupt richtig begonnen hat.

Das stimmt – zumindest für den Sport. Aber es ist genau das, was in vielen Unternehmen geschieht, wenn es um das Thema zügige und qualifizierte Neueinstellung geht. Für viele Unternehmen beginnt die Zeitschiene von der Suche über die Kontaktaufnahme, die Einladung zum Gespräch und die Evaluierung bis zur Einstellung erst, wenn der Talentbedarf akut wird. Als wüsste man nicht, dass man regelmäßig Personal für neue Standorte benötigt, dass ein Abteilungsleiter jüngst und nur scheinbar unverbindlich wegen eines Vorruhestands angefragt hat oder dass es in der IT wie im Taubenschlag zugeht, weil Mitbewerber Programmierern und Administratoren jeden Tag unmoralischere Angebote machen

In der Praxis vergessen oder ignorieren Unternehmen viel zu häufig die wahre Zeitschiene der Talentgewinnung. Und dann stehen sie bei Verhandlungen mit dem Rücken zur Wand, weil es malwieder schnellschnell gehen muss.

Entsprechend oft greifen sie überteuert auf Kandidaten zurück, die keinen Unterschied zwischen ihnen und der Konkurrenz machen. Obwohl es genau darauf ankäme: Kräfte der Spitzenklasse, die im Management, in Innovation, Marketing, Vertrieb, Produktion, Service und Administration Qualitätssprünge auslösen.

Wer klug ist, baut vor und hat schon starken Ersatz in der Warteschleife, damit im akuten Fall nicht auf eine viel zu späte B- oder C-Lösung mit dem Risiko teurer Fehlbesetzung zurückgegriffen werden muss. Eine Musterlösung, wie diesen Herausforderungen begegnet werden kann, liefern etwa professionell gemanagte Sportvereine, die schon ihre Chancen bei großen Talenten ausloten, obwohl sie noch bestens aufgestellt sind. Oft beginnen sie bereits in den Jugendjahren der Talente damit, sie zu betreuen, mit Perspektiven zu locken und ihnen den roten Teppich auszurollen.

Anderes Beispiel: Der Cirque de Soleil soll seine Kontaktdatenbank in Spitzenzeiten mit 20.000 Artisten und Technikern gefüllt haben. Dieser Talent-Pool half ihm nach der auch pandemiebedingten Insolvenz, schnell wieder ein faszinierendes Programm aufzustellen und Geld einspielen zu können.

Talent-Pool für den Fall der Fälle: Fachkräftemangel kann für Unternehmen existenzbedrohend werden. Wer schon im Vorfeld potenziell geeignete Kandidaten in einer Datenbank sammelt, findet im Ernstfall schneller Ersatz.

Was Profisportclubs und der Cirque du Soleil können, ist auch für Mittelständler jeder Größe ein probates Mittel, die persönliche Fachkräftekrise zu überwinden. Talent-Pools sind Auswahllisten geeigneter Kandidaten, die entweder aus interner oder externer Quelle für eine zukünftige Rolle im Unternehmen in Frage kommen. Intern geht es darum, die eigenen Talente auf der Basis objektiver Potenzialanalysen für künftige Rollen und Positionen fit zu machen und Entwicklungspfade für sie zu schaffen. Das externe Pooling hat naturgemäß seine eigene Herangehensweise, und um die soll es im Folgenden gehen.

Die Vorteile des externen Poolings liegen auf der Hand: Zeit- und Kostenersparnis bei der Rekrutierung, ein verstärkter Zugang zu passiven Kandidaten auf dem Arbeitsmarkt sowie die perspektivreiche Kontaktpflege mit früheren Kandidaten, bei denen es seinerzeit nicht zu einer Anstellung kam. Hinzu kommen eine stärkere Position gegenüber starken Namen mit hohem Bewerberzustrom sowie dramatische Verbesserungen in der Wahrnehmung des Unternehmens durch Kandidaten mit entsprechenden Reputationsgewinnen. Kleinere Firmen, die eherlokal und regional aktiv sind, wählen ihren Aktionsbereich beim externen Pooling kleiner, größere werfen ihr Netz national und gegebenenfalls international aus.

In ihrer jährlichen Fachkräfteengpass-Analyse ermittelte die Bundesagentur für Arbeit eine durchschnittliche Vakanzzeit von 119 Tagen, bevor Stellen neu besetzt werden konnten. In diesen vier Monaten kann eine führungslose Abteilung komplett ins Chaos driften, wenn die Interimsleitung zu wenig qualifiziert oder im Paket mit anderen Aufgaben überfordert ist. Mit konsequentem Pooling kann diese Vakanzzeit erheblich, im Idealfall bis nahe Null reduziert werden. Bei den interessanten Kandidaten für das externe Pooling handelt es sich nicht um aktive Bewerber, weil bei der Kontaktaufnahme noch keine vakanten Stellen existieren, die den gebotenen Fähigkeiten und Erfahrungen entsprechen. Ebenso kann es sein, dass eine Position verfügbar, aber der Kandidat aktuell nicht wechselbereit ist.

In beiden und anderen denkbaren Fällen werden die spannenden Kontakte nicht fallengelassen, sondern aktiv weiter betreut. Der Vorteil der aktiven Pooling-Strategie liegt darin, dass der Talent-Relationship-Prozess nicht jedes Mal von Neuem beginnt, wenn Personal benötigt wird. Die Vorausplanung, wo und wann im Unternehmen regelmäßiger oder kritischer Mitarbeiterbedarf entsteht, erlaubt es, frühzeitig Beziehungen zu talentierten und qualifizierten Kandidaten innerhalb und außerhalb der Organisation zu knüpfen.

Auf diese Weise kann das Unternehmen bei einem neuen personellen Engpass schnell auf vorselektierte Kandidaten zugehen, die gerne über einen etwaigen Einstieg sprechen wollen. Mit einem gut gepflegten internen Talent-Pool gelingt das sogar noch schneller, weil die Mitarbeiter schon im Haus und bereits evaluiert sind.

HelfRecht Methodik - January 2023

Damit Talent-Pools den erhofften Nutzen bringen, müssen diese bewusst und anhand einer konkreten Zielvorstellung aufgebaut werden. Jeder Pool ist auf einen bestimmten Stellentyp, eine Führungsebene oder ein erklärtes Geschäftsziel ausgerichtet. Regionalität ist hilfreich, aber heutzutage nicht das wesentliche Kriterium, wenn die passenden Topleute knapp und überall im Land verstreut sind. Um gezielt suchen zu können, fragen Sie sich beispielsweise:

• Wo liegen unsere geschäftlichen Prioritäten und mit welchen Arten von Talenten können wir sie erreichen?
• Welche Stellenkategorien oder Rollen profitieren am stärksten, wenn wir frei werdende Stellen aus einem Pool schnell besetzen könnten?
• Wo gibt es bei unseren aktuellen Teammitglidern Qualifizierungslücken (Skill Gaps)?
• Welche Zertifizierungen, Lizenzen oder Bildungsgrade benötigen wir auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens?
• Welche Kernkompetenzen sollen unser Team in den nächsten zwölf Monaten stärken und welche im Verlauf der nächsten fünf Jahre?
• Welche Merkmale oder Einstellungen zur Arbeit zeichnen die derzeitigen Top-Performer vor dem Rest der Belegschaft aus?
• An welchen Positionen ist eine größere Vielfalt
  an Erfahrungen, Hintergründen und Selbstentfaltung nützlich oder sogar direkt gewinnbringend?

Der erste Punkt wird in vielen Unternehmen sehr vernachlässigt, indem die nicht berücksichtigten Bewerber der letzten Einstellungen nicht automatisch zum Pool hinzugefügt werden. Zwar sagt man ihnen, dass man sich später über eine weitere Bewerbung freuen würde, über-lässt es aber ihnen, aktiv zu werden.

Wer weiß? Vielleicht war man ja das Traumunternehmen dieser Person, und sie ist nur zu froh, noch ein. mal eine Chance zu bekommen?

Und das auch, wenn sie aktuell schon gebunden ist. Die meisten Elemente dieser Sieben-Punkte-Liste verstehen sich intuitiv. Allerdings kann man nur dort Augen und Ohren offenhalten, wo man aktiv ist. Mit Ehemaligen-Netzwerken sind keine Alumni-Gesellschaften von Hoch-schulen gemeint, sondern gepflegte Verbindungen zu ehemaligen Teammitgliedern, mit denen man im Guten auseinandergegangen ist. Eine Vielfaltsinitiative zielt bewusst auf Menschengruppen, die man aus verschiedenen Gründen nicht automatisch und ausreichend in sein Talentmanagement einbezieht. Nach einer Studie der Boston Consulting Group verzeichnen global Unternehmen mit hoher Diversität 19 Prozent mehr innovationsbasierte Erträge und neun Prozent höhere EBIT-Margen als homogener aufgestellte Unternehmen. Es lohnt sich also, mehr Diversität zu wagen, was in Branchen mit besonderem Fachkräftemangel ohnehin unausweichlich ist.

Die sozialen Medien nehmen insofern eine zentrale Rolle ein, als sie ein fast unerschöpflicher Fundus an Talenten sind – wenn es jemanden innerhalb oder außerhalb des Unternehmens gibt, der sich der zeitaufwändigen Recherche widmet. Ob das in Voll- oder Teilzeit oder als Teilaufgabe eines auch anderweitig beschäftigten Mitarbeiters geschieht, hängt von der Größe des Unternehmens und vom Umfang des Personalbedarfs ab.

Talent-Pipelines sind die Mechanismen, durch die aus den Mitgliedern von Talent-Pools Firmenangehörige und Teammitglieder werden. Aus den Namen auf einer Liste werden qualifizierte Kandidaten, die rasch in unternehmenskritische Rollen schlüpfen können, die geplant oder unerwartet frei geworden sind.

Dieser Prozess beginnt schon beim Pooling, wo für jedes Mitglied des externen Talent-Pools ein ausführliches Dossier angelegt wird. Dieses enthält neben üblichen Standarddaten auch Angaben darüber, was die betreffende Person ursprünglich für den Talent-Pool interessant gemacht hat.

Im Folgeschritt geht es darum, den Kontakt zu den akut interessanten Personen so zu intensivieren, dass das Unternehmen diesen als die beste Wahl unter den heute zahlreichen Alternativen erscheint. Die Einstellungs-verantwortlichen müssen lernen, ihr Angebot mit verkäuferischen Methoden unwiderstehlich zu machen. Dazu gehört die mitunter schmerzhafte Einsicht, dass die Zeit der Schlange stehenden Bewerber vorbei und die Rollen in der Fachkräftekrise vertauscht sind.

Mögliche Wege, um die Talent-Pipeline aufzubauen:

1. Das Unternehmen produziert exklusive Events und Gelegenheiten für die Netzwerkpflege und das Knüpfen von Beziehungen, wie beispielsweise spezielle Mittagessen oder privilegierte Vor-Ort-Besichtigungen.

2. Es präsentiert sich auf den richtigen Branchen-Events und Konferenzen, um gesehen zu werden und am Puls der Branche präsent zu sein.

3. Es ist auf relevanten Social-Media-Plattformen aktiv und stärkt damit seinen Ruf als engagierter und interessierter Arbeitgeber.

4. Es schafft ein Dialoginstrument, das persönliche Verbindungen ermöglicht. Das kann ein Talentmanagement-Software-Paket sein, in dem alle Fäden zusammenlaufen. In ihm können zum Beispiel die Profile und Evaluationen der Kandidaten gespeichert werden, und aus ihm heraus können Mails, Newsletter oder Einladungen versandt werden.

Sind diese Instrumente dauerhaft und intensiv gepflegt aktiv, ist es von der Vakanz zur Anstellung nicht mehr weit, wobei im vorletzten Schritt auf eine belastbare und objektive Eignungsdiagnostik nicht verzichtet werden sollte.

Pools und Pipelines sind ein effizienter Weg, von der üblichen Verzweiflungsrekrutierung unter Zeitdruck wegzukommen. Sie begründen ein strategisches Beziehungsmanagement, mit dem selbst im härtesten Talentumfeld ein schneller Zugriff auf Topkandidaten möglich und die Rekrutierung erfolgreich wird.

Unternehmen, die sowohl extern als auch intern erfolgreich poolen und pipelinen, können aus dem Meistern der Fachkräftekrise einen spürbaren Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb machen.

Zahlen, Daten und Fakten bilden in allen Bereichen einer Organisation den Maßstab für Entscheidungen – außer bei der Besetzung von Fach- und Führungskräften. Viele Unternehmenslenker wissen es, zumindest theoretisch: Menschen sind ihre wichtigste Ressource, deren Produktivität entscheidet über den Geschäftserfolg. 

16 Januar 2023

Trotzdem gibt es in den wenigsten Unternehmen eine zielgerichtete Top-down-Personalstrategie, die auf validierten Informationen beruht. Die Folgen sind fatal: unzufriedene Mitarbeiter und Verluste in Milliardenhöhe.

Nur engagierte Mitarbeiter entfalten ihr volles Potenzial an Produktivität. Demnach bleiben die meisten Unternehmen mit ihrem Ergebnis weit hinter dem zurück, was möglich wäre. Denn gerade einmal 15 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich an ihre Firma gebunden und arbeiten hoch engagiert, so eine Untersuchung des Beratungshauses Gallup von 2019.  

🔹Die große Mehrheit von 69 Prozent hat nur eine geringe Bindung und verrichtet Dienst nach Vorschrift.
🔹16 Prozent haben sogar innerlich gekündigt.
🔹Der Studie zufolge verursacht das mangelnde Engagement jährlich einen Schaden von bis zu 122 Milliarden Euro.

So sehr diese Zahlen bestürzen, überraschend sind sie nicht. Vielmehr sind sie die zu erwartende Konsequenz aus der verbreiteten Fehlannahme, die Geschäftsleitung könne das Thema Personal vollständig delegieren – ohne entsprechende Strategie.

Der Profisport als Vorbild

Die meisten Unternehmen haben keine definierte, aus der Gesamtstrategie abgeleitete Personalstrategie. Es wächst zwar das Bewusstsein, dass ein leistungsfähiger Personalkörper essenziell ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch viele scheitern daran, dieses Bewusstsein in zielgerichtete Investitionen und Maßnahmen zu verwandeln. Im Profisport ist die Erkenntnis hingegen längst in der Praxis angekommen. Der DFB beispielsweise hat ein Netz an Strukturen geschaffen, um bundesweit die besten Nachwuchsspieler zu finden und weiterzuentwickeln – von einem Talentförderprogramm über Leistungszentren bis hin zu Eliteschulen des Fußballs. Den Sportfunktionären ist klar: Nur wer die besten Spieler hat, ist und bleibt auf lange Sicht erfolgreich. Unternehmen sollten sich der Herausforderung mit derselben Entschlossenheit annehmen. Es gilt eine Personalstrategie zu fixieren, die entsprechenden Ressourcen bereitzustellen und systematisch zu kontrollieren, ob man die definierten (Zwischen-)Ziele erreicht hat.

Warum Theorie und Praxis auseinanderklaffen

Die Diskrepanz zwischen vorhandenem Problembewusstsein und fehlendem Handeln rührt oft daher, dass die Geschäftsführung das Thema gänzlich der HR-Abteilung überlässt. Diese hat jedoch mit anderen Aufgaben, wie einer hohen administrativen Arbeitslast, Changemanagement in Sachen Digitalisierung etc., mehr als genug zu tun. Hinzu kommt: Die Personalstrategie als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie ist Sache der Geschäftsführung. Sie muss von höchster Stelle angestoßen und top-down im Unternehmen umgesetzt werden. Dass dieser Anspruch sich so selten in der Praxis widerspiegelt, hat auch mit einem gewissen Mindset zu tun. In Kreisen des Top-Managements gelten Personalfragen häufig als „soft“. Somit zählen sie vermeintlich nicht zur Sphäre der harten Fakten, mit denen die Chefetage sich befasst. Doch wer sein Business zukunftsfähig aufstellen will, darf nicht nur Geschäftsmodelle, Markenstrategien und Marktpositionierungen fokussieren. So wichtig diese zweifellos sind – alle Pläne und Visionen sind zum Scheitern verurteilt, wenn der zentrale Faktor unberücksichtigt bleibt: die Mitarbeiter und ihre Produktivität.

Teure Fehlbesetzungen

Eine nicht existente Personalstrategie schlägt sich schwarz auf weiß in der Geschäftsbilanz nieder. Eine Fehlbesetzung etwa ist eine der teuersten Fehlinvestitionen, die ein Unternehmen tätigen kann. Bei falscher Platzierung einer Fachkraft bewegen sich die Kosten im Bereich von zwölf Monatsgehältern. Je höher die Position, umso höher steigt dieser Wert – laut einer Studie des Beratungshauses Kienbaum bis hin zum dreifachen Jahresgehalt. Und hier sind lediglich die klar bezifferbaren Kosten einkalkuliert, wie Recruiting-Ausgaben, Anteile des Gehalts des Mitarbeiters und des Mentors, der ihn einarbeitet, Kosten, um die Stelle erneut zu besetzen etc. Noch nicht berücksichtigt sind die Auswirkungen auf die Gesundheit des betroffenen Mitarbeiters, auf das Betriebsklima – und somit die Produktivität des gesamten Teams – sowie die Reputation des Unternehmens.

Fundierte Entscheidungen fällen

Erfolgreiche Unternehmer, egal ob Geschäftsführer eines Mittelständlers oder Konzernvorstand, eint eine Gemeinsamkeit. Sie haben mit ihrem Team eine umfassende Personalstrategie entwickelt, dokumentiert und daraus einen konkreten Fahrplan abgeleitet, einschließlich dem gezielten Einsatz von Maßnahmen, Prozessen, Methoden und Tools. Diese sind unabdingbar, um Personalentscheidungen verantwortlich und nachhaltig treffen zu können. Wenn es um den Kauf einer neuen Maschine geht, investieren Unternehmen viel Zeit und Mühe, um Fehler zu vermeiden. Eine Position mit dem richtigen Mitarbeiter zu besetzen, erfordert ebenfalls einen Prozess, der alle relevanten Kriterien mit geeigneten Methoden und Instrumenten untersucht. Dazu gehören beispielsweise Probeaufgaben, um fachliche Fähigkeiten zu überprüfen, Probearbeitstage sowie wissenschaftlich entwickelte Tools für Persönlichkeits-Profiling.

Drei Ebenen der Personalauswahl

Damit Mitarbeiter in ihrem Job zufrieden und somit produktiv sind, müssen mehrere Kriterien erfüllt sein. Eine Person ist nur dann für eine bestimmte Stelle geeignet, wenn auf den folgenden drei Ebenen eine Übereinstimmung vorliegt:

1. Skill Fit:

2. Job Fit:

3. Culture Fit:

Nur wenn Job und Mitarbeiter auf allen diesen Ebenen entsprechend der jeweiligen Diagnostiken zusammenpassen, hat das Arbeitsverhältnis eine Zukunft. Bislang gründen Personalverantwortliche und Führungskräfte ihre Entscheidungen meist eindimensional auf die fachliche Qualifikation – und auf Sympathie. Zu sehr auf die Intuition zu vertrauen, ist allerdings höchst riskant. Bei den meisten personenbedingten Kündigungen liegt der Grund nicht in mangelnder Fachkompetenz, sondern der Mitarbeiter verfügt nicht über die nötigen Soft Skills. Diese lassen sich nicht daran festmachen, ob jemand im Bewerbungsgespräch einen guten Eindruck hinterlässt. Wirkt ein Kandidat so sympathisch, dass man ihm am liebsten sofort den Vertrag zur Unterschrift vorlegen will, sollte man erst recht genauer hinschauen – indem man das subjektive Gefühl mit Zahlen und Fakten verifiziert. In Bezug auf Persönlichkeitsmerkmale liefern evidenzbasierte Profiling-Tools belastbare Daten.

Fazit

Seine zukunftsfähige Personalstrategie zu entwerfen, ist eine, wenn nicht die Kernaufgabe der Unternehmensführung. Die HR-Leitung zeichnet dafür verantwortlich, diese Strategie operativ umzusetzen – initiiert werden muss sie von höchster Stelle. Nur Unternehmen, die sich dieser Verantwortung stellen, gewinnen langfristig die richtigen Mitarbeiter – und sichern ihre Produktivität nicht nur, sondern steigern sie sogar.

Nilgün Aygen: Autorinprofil

Nilgün Aygen ist Entrepreneurin, Autorin und Speakerin. Als Gründerin und CEO führt sie die Geschäfte von zwei Unternehmen: als Geschäftsführerin DACH von Profiles International, ein weltweit führender Spezialist für wissenschaftlich entwickelte Profiling-Instrumente, und als Geschäftsführerin von ValYouBel. Seit mehr als 30 Jahren unterstützt Nilgün Aygen Unternehmen dabei, die Personalstrategie sowie den Vertrieb zu optimieren.

Mit ihren Methoden für Business Profiling und Talent Management besetzen Unternehmen ihre Vakanzen signifikant schneller, kosteneffizienter und nachhaltiger. Die Entrepreneurin hat mehrere HR-Beratungsunternehmen gegründet, erfolgreich weiterentwickelt und in die Zukunft geführt. Sie bildete zahlreiche eigene Mitarbeiter aus und weiter und baute ein umfangreiches Netzwerk an Partnerunternehmen auf. Nilgün Aygen ist Autorin eines Standardwerks zum Thema Recruiting und gefragte Keynote-Speakerin in den Sprachen Deutsch, Englisch und Türkisch.

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Die Kombination aus Potenzialanalyse und Job-Fit steigert nicht nur die Leistung Ihrer Mitarbeiter, sondern kann auch deren Zufriedenheit und langfristige Bindung an das Unternehmen sichern. Entdecken Sie, wie beide Ansätze Hand in Hand gehen und nachhaltigen Erfolg in Zeiten des akuten Fachkräftemangels ermöglichen.

06 September 2024

Fazit

Die Integration von Potenzialanalyse und Job-Fit bietet Unternehmen eine unschätzbare Möglichkeit, ihre Mitarbeiter optimal zu fördern und zu entwickeln. Während die Potenzialanalyse verborgene Talente entdeckt, sorgt das Job-Fit-Modell dafür, dass diese Talente in den richtigen Positionen eingesetzt werden. Gemeinsam schaffen diese Ansätze eine Grundlage für nachhaltigen Erfolg und hohe Mitarbeiterzufriedenheit.

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Michael Grünschloß, Managing Partner von HR-Expertgroup Executive Search & Consulting

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Rainer Haus, Leiter Organisations- und Personalentwicklung Berufliche Bildung, Heidelberger Druckmaschinen AG

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Personalknappheit und 'War for Talents'

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Nilgün Aygen: Autorinprofil

Nilgün Aygen ist Entrepreneurin, Autorin und Speakerin. Als Gründerin und CEO führt sie die Geschäfte von zwei Unternehmen: als Geschäftsführerin DACH von Profiles International, ein weltweit führender Spezialist für wissenschaftlich entwickelte Profiling-Instrumente, und als Geschäftsführerin von ValYouBel. Seit mehr als 30 Jahren unterstützt Nilgün Aygen Unternehmen dabei, die Personalstrategie sowie den Vertrieb zu optimieren.

Mit ihren Methoden für Business Profiling und Talent Management besetzen Unternehmen ihre Vakanzen signifikant schneller, kosteneffizienter und nachhaltiger. Die Entrepreneurin hat mehrere HR-Beratungsunternehmen gegründet, erfolgreich weiterentwickelt und in die Zukunft geführt. Sie bildete zahlreiche eigene Mitarbeiter aus und weiter und baute ein umfangreiches Netzwerk an Partnerunternehmen auf. Nilgün Aygen ist Autorin eines Standardwerks zum Thema Recruiting und gefragte Keynote-Speakerin in den Sprachen Deutsch, Englisch und Türkisch.

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Mit ihrer Erfahrung in Führung und Mitarbeit kann sie Unternehmen all das geben, was den Jüngeren noch fehlt. Nur gemeinsam lässt sich eine Zukunft gestalten, die das Beste von heute und morgen verbindet.
Haben Sie bereits ein Konzept dafür?

19 September 2022

In der Geschäftswelt gibt es viele Missverständnisse und Vorurteile gegenüber der Gen-X. Die deutsche Gen-X ist hiervon nicht ausgeschlossen.

???? Sie sind Altersdiskriminierung ausgesetzt.
???? Sie sind die ersten, die aus dem Geschäftsleben entlassen werden.

Viele der Generation X verfügen jedoch über wichtige Soft Skills und Erfahrungen, die Deutschland zum jetzigen Zeitpunkt dringend benötigt. Wie können wir sie wieder ansprechen und sie mit moderneren Fähigkeiten motivieren, um diese verlorene Generation wieder für den Arbeitsmarkt zu gewinnen?

Die große Gen-X-Engagement-Diskrepanz

Die Generation X ist mit der Technologie aufgewachsen. Sie sind die erste Generation, die mit persönlichen Computern arbeitete, und sie sind die ersten, die aufregende neue Innovationen wie das World Wide Web und Mobiltelefone eingeführt haben. Diese erfahrenen Arbeitnehmer sind loyale, effektive Führungskräfte, die sich durch gute Zusammenarbeit auszeichnen und über einen großen Erfahrungsschatz und Wissen verfügen.

Die Generation X ist eine Bevölkerungsgruppe, die sich auf Menschen bezieht, die zwischen 1965 und 1980 geboren wurden. Ihnen gehen die Babyboomer voraus, die zwischen 1943 und 1964 geboren wurden, und auf sie folgen die Millennials, die zwischen 1981 und 2000 geboren wurden.

Jede Generation hat aufgrund der wichtigsten Ereignisse in ihrer Kindheit unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale, die ihr Verhalten am Arbeitsplatz beeinflussen. Die Generation X, auch Gen Xers genannt, wuchs mit minimaler Aufsicht durch Erwachsene auf und lernte schnell den Wert der Unabhängigkeit und der Balance zwischen Arbeit und Leben. Sie schätzen auch die Zwanglosigkeit, sind technologisch versiert, flexibel und haben ein hohes Bildungsniveau.

(Quelle: Wikipedia)

Sie treffen auf größere Hindernisse aufgrund von Vorurteilen der Personalverantwortlichen

In einer globalen Studie mit dem Titel "Meeting the world's mid-career challenge" hat die gemeinnützige Arbeitsorganisation "Generation" herausgefunden, dass Berufseinsteiger und Arbeitnehmer im Alter zwischen 45 und 60 Jahren aufgrund von Vorurteilen bei Personalchefs und der mangelnden Bereitschaft von Arbeitnehmern, neue Fähigkeiten zu erlernen, häufiger auf Hindernisse stoßen. Wir sehen immer mehr Berichte über Altersdiskriminierung, und sie hat enorme negative Auswirkungen auf die deutsche Wirtschaft. (Quelle: Cnn)

Zunächst müssen Personalverantwortliche verstehen, dass es sich bei Altersdiskriminierung um eine Form der Benachteiligung aufgrund der Anzahl der Lebensjahre einer Person handelt. Dies ist der Fall, wenn ein Unternehmen oder eine Institution systematisch auf der Grundlage des Alters diskriminiert. Mit anderen Worten, sie ist in die Arbeitsplatzkultur eingebaut. Wenn die Generation X nicht eingestellt oder nicht befördert wird, könnte dies ein Beispiel für diese Art von Diskriminierung sein. Sie ist von Anfang an in die DNA des Unternehmens eingebaut und untergräbt die Strategie der Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration, die die meisten Unternehmen behaupten, zu verfolgen.

Sie sind in Führungspositionen und bei Beförderungen unterrepräsentiert

Die Generation X sollte die nächste in der Schlange für die Positionen sein, die derzeit von den in den Ruhestand gehenden Baby-Boomern besetzt werden. Doch für viele von ihnen ist die Situation anders. Zu Hause sind viele von ihnen zwischen ihren älteren Eltern und ihren heranwachsenden Kindern eingezwängt. Am Arbeitsplatz sind sie das vernachlässigte mittlere Kind zwischen den Babyboomern, die länger im Berufsleben bleiben, und den aufstrebenden Millennials. Außerdem sind sie in Führungspositionen und bei Beförderungen zunehmend unterrepräsentiert. Diese Kluft ist bei Frauen und Minderheiten der Generation X noch viel größer.

Laut dem Magazin ''Harvard Business Review'' wurden Arbeitnehmer der Generation X um 20-30% langsamer befördert als Millennials. In den letzten fünf Jahren wurden sowohl Millennials als auch Babyboomer bei Beförderungen häufiger bevorzugt und erhielten zwei oder mehr Beförderungen. Die Generation X erhielt in diesem Zeitraum dagegen nur eine oder sogar gar keine Beförderung.

Ihre Loyalität und ihr Einsatz werden nicht anerkannt

Die Generation X hat sich über Jahre hinweg die notwendigen Fähigkeiten und Erfahrungen angeeignet, die sie in ihrer Karriere weitergebracht haben. Obwohl sie für den Job hoch qualifiziert sind, hat ein Metlife-Bericht ergeben, dass Arbeitnehmer der Generation X im Vergleich zu anderen Generationen die geringste Arbeitszufriedenheit haben. Die als "Sandwich-Generation" bezeichneten Arbeitnehmer der Generation X, die zwischen 1965 und 1980 geboren wurden, haben häufig das Gefühl, dass ihre Vergütung weder ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen noch ihren Arbeitsbeitrag widerspiegelt. (Quelle: Entrepreneur Magazine)

Sie sind ausgebrannt

Pandemisches Burnout, gesetzlicher Druck, Zoom-Müdigkeit, so genannte Prozessverbesserungen am Arbeitsplatz, veränderte Marktnachfrage und andere Faktoren treiben viele Arbeitnehmer in ihren 50ern und 60ern in den Vorruhestand oder sie suchen nach anderen Möglichkeiten in diversen anderen Branchen. (Quelle: HR Dive)

Niemand sollte sich also wundern, wenn sich die Menschen dieser Generation am Arbeitsplatz weniger zufrieden, weniger wertgeschätzt und weniger engagiert fühlen.

Was haben Michelle Obama und Özlem Türeci gemeinsam?

Sie gehören beide zur Generation X.

Was bedeutet Engagement für die Gen-X?

Neben ihrer Technikbegeisterung und ihrer Offenheit für neue Ideen bringen die Mitarbeiter der Generation X einen großen Erfahrungsschatz und herkömmliche Führungsqualitäten wie die Entwicklung neuer Talente und die Umsetzung von Geschäftsstrategien mit. Sie zeichnen sich auch durch Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Teams und Generationen aus, da sie gemeinsam an der Lösung von Problemen und der Verfolgung innovativer Ideen arbeiten.

All diese Eigenschaften machen sie zu idealen Kandidaten für Führungspositionen. Das Problem ist, dass viele der Generation X in ihrem Job nicht glücklich sind. Viele von ihnen erwägen einen Jobwechsel auf der Suche nach besseren Möglichkeiten, entweder bei einem neuen Arbeitgeber oder als Teil der Gig-Economy. (Quelle: Metlife)

Wie können Sie sie vom Gegenteil überzeugen?

Acht Strategien für Engagement und Mitarbeiterbindung:

???? Sich stärker engagieren und auf die Erwartungen der Mitarbeiter der Generation X konzentrieren: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter der Gen-X bitten würden, Ihre Unternehmenskultur zu definieren, was würden sie sagen? Würden sie Ihre Grundwerte kennen oder würden sie Schwierigkeiten haben, die richtigen Worte zu finden? Treffen Sie objektive Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen.

???? Die Ausschreibung offener Stellen: Verlieren Sie sich nicht in der Unternehmensbürokratie.

???? Investieren Sie in die berufliche Entwicklung Ihrer Mitarbeiter und fördern Sie deren Fähigkeiten.

???? Nutzen Sie die Technologie, um das traditionelle Lernen zu ergänzen.

???? Bieten Sie attraktive Zusatzleistungen. Ausgewogenheit zwischen Arbeit und Privatleben, Urlaub, kürzere Arbeitstage

???? Schenken Sie ihnen Anerkennung und belohnen Sie sie strategisch.

???? Priorisieren Sie die Kommunikation.

Sind Sie bereit, loszulegen?

Sie sind herzlich eingeladen, an unserem Einführungs-Webinar teilzunehmen, um weitere Gespräche zu diesem Thema zu führen. Wir würden uns freuen, Sie als aktiven Teilnehmer des Profiles 'Die richtige Person am richtigen Person' Journey's, begrüßen zu dürfen.

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19 September 2022

Kandidatenpools für schnelles und erfolgreiches Recruiting

In einer globalen Studie mit dem Titel "Meeting the world's mid-career challenge" hat die gemeinnützige Arbeitsorganisation "Generation" herausgefunden, dass Berufseinsteiger und Arbeitnehmer im Alter zwischen 45 und 60 Jahren aufgrund von Vorurteilen bei Personalchefs und der mangelnden Bereitschaft von Arbeitnehmern, neue Fähigkeiten zu erlernen, häufiger auf Hindernisse stoßen. Wir sehen immer mehr Berichte über Altersdiskriminierung, und sie hat enorme negative Auswirkungen auf die deutsche Wirtschaft. (Quelle: Cnn)

Zunächst müssen Personalverantwortliche verstehen, dass es sich bei Altersdiskriminierung um eine Form der Benachteiligung aufgrund der Anzahl der Lebensjahre einer Person handelt. Dies ist der Fall, wenn ein Unternehmen oder eine Institution systematisch auf der Grundlage des Alters diskriminiert. Mit anderen Worten, sie ist in die Arbeitsplatzkultur eingebaut. Wenn die Generation X nicht eingestellt oder nicht befördert wird, könnte dies ein Beispiel für diese Art von Diskriminierung sein. Sie ist von Anfang an in die DNA des Unternehmens eingebaut und untergräbt die Strategie der Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration, die die meisten Unternehmen behaupten, zu verfolgen.

Sie sind in Führungspositionen und bei Beförderungen unterrepräsentiert

Die Generation X sollte die nächste in der Schlange für die Positionen sein, die derzeit von den in den Ruhestand gehenden Baby-Boomern besetzt werden. Doch für viele von ihnen ist die Situation anders. Zu Hause sind viele von ihnen zwischen ihren älteren Eltern und ihren heranwachsenden Kindern eingezwängt. Am Arbeitsplatz sind sie das vernachlässigte mittlere Kind zwischen den Babyboomern, die länger im Berufsleben bleiben, und den aufstrebenden Millennials. Außerdem sind sie in Führungspositionen und bei Beförderungen zunehmend unterrepräsentiert. Diese Kluft ist bei Frauen und Minderheiten der Generation X noch viel größer.

Laut dem Magazin ''Harvard Business Review'' wurden Arbeitnehmer der Generation X um 20-30% langsamer befördert als Millennials. In den letzten fünf Jahren wurden sowohl Millennials als auch Babyboomer bei Beförderungen häufiger bevorzugt und erhielten zwei oder mehr Beförderungen. Die Generation X erhielt in diesem Zeitraum dagegen nur eine oder sogar gar keine Beförderung.

Ihre Loyalität und ihr Einsatz werden nicht anerkannt

Die Generation X hat sich über Jahre hinweg die notwendigen Fähigkeiten und Erfahrungen angeeignet, die sie in ihrer Karriere weitergebracht haben. Obwohl sie für den Job hoch qualifiziert sind, hat ein Metlife-Bericht ergeben, dass Arbeitnehmer der Generation X im Vergleich zu anderen Generationen die geringste Arbeitszufriedenheit haben. Die als "Sandwich-Generation" bezeichneten Arbeitnehmer der Generation X, die zwischen 1965 und 1980 geboren wurden, haben häufig das Gefühl, dass ihre Vergütung weder ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen noch ihren Arbeitsbeitrag widerspiegelt. (Quelle: Entrepreneur Magazine)

Sie sind ausgebrannt

Pandemisches Burnout, gesetzlicher Druck, Zoom-Müdigkeit, so genannte Prozessverbesserungen am Arbeitsplatz, veränderte Marktnachfrage und andere Faktoren treiben viele Arbeitnehmer in ihren 50ern und 60ern in den Vorruhestand oder sie suchen nach anderen Möglichkeiten in diversen anderen Branchen. (Quelle: HR Dive)

Niemand sollte sich also wundern, wenn sich die Menschen dieser Generation am Arbeitsplatz weniger zufrieden, weniger wertgeschätzt und weniger engagiert fühlen.

Was haben Michelle Obama und Özlem Türeci gemeinsam?

Sie gehören beide zur Generation X.

Was bedeutet Engagement für die Gen-X?

Neben ihrer Technikbegeisterung und ihrer Offenheit für neue Ideen bringen die Mitarbeiter der Generation X einen großen Erfahrungsschatz und herkömmliche Führungsqualitäten wie die Entwicklung neuer Talente und die Umsetzung von Geschäftsstrategien mit. Sie zeichnen sich auch durch Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Teams und Generationen aus, da sie gemeinsam an der Lösung von Problemen und der Verfolgung innovativer Ideen arbeiten.

All diese Eigenschaften machen sie zu idealen Kandidaten für Führungspositionen. Das Problem ist, dass viele der Generation X in ihrem Job nicht glücklich sind. Viele von ihnen erwägen einen Jobwechsel auf der Suche nach besseren Möglichkeiten, entweder bei einem neuen Arbeitgeber oder als Teil der Gig-Economy. (Quelle: Metlife)

Wie können Sie sie vom Gegenteil überzeugen?

Acht Strategien für Engagement und Mitarbeiterbindung:

???? Sich stärker engagieren und auf die Erwartungen der Mitarbeiter der Generation X konzentrieren: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter der Gen-X bitten würden, Ihre Unternehmenskultur zu definieren, was würden sie sagen? Würden sie Ihre Grundwerte kennen oder würden sie Schwierigkeiten haben, die richtigen Worte zu finden? Treffen Sie objektive Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen.

???? Die Ausschreibung offener Stellen: Verlieren Sie sich nicht in der Unternehmensbürokratie.

???? Investieren Sie in die berufliche Entwicklung Ihrer Mitarbeiter und fördern Sie deren Fähigkeiten.

???? Nutzen Sie die Technologie, um das traditionelle Lernen zu ergänzen.

???? Bieten Sie attraktive Zusatzleistungen. Ausgewogenheit zwischen Arbeit und Privatleben, Urlaub, kürzere Arbeitstage

???? Schenken Sie ihnen Anerkennung und belohnen Sie sie strategisch.

???? Priorisieren Sie die Kommunikation.

Sind Sie bereit, loszulegen?

Sie sind herzlich eingeladen, an unserem Einführungs-Webinar teilzunehmen, um weitere Gespräche zu diesem Thema zu führen. Wir würden uns freuen, Sie als aktiven Teilnehmer des Profiles 'Die richtige Person am richtigen Person' Journey's, begrüßen zu dürfen.

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Anforderungsprofil: Der Schlüssel zur

erfolgreichen Personalentwicklung

Inhalt

• 1.Was ist ein Anforderungsprofil?
• 1.Was sind die Unterschiede zwischen Anforderungsprofil und Stellenbeschreibung?
• 2.Warum sind Anforderungsprofile wichtig
• 3.Wie erstellt man ein Anforderungsprofil?
• Die Rolle von Anforderungsprofilen im HR-Management
• FAQ: Häufig gestellte Fragen