Egal, mit wem man spricht: Die Fachkräftekrise spürt derzeit jedes Unternehmen. In der Optik ist das eine doppelte Herausforderung: Fehlen qualifizierte Kräfte, leiden die technische Kompetenz und der Kundenservice. Es lohnt sich deshalb, die Rekruting-Strategien der Profis kennenzulernen: Hier werden Talente bereits beobachtet, bevor man sie benötigt. Ein Beitrag von Rekruting-Expertin Nilgün Aygen.

„Weiterbildung? Ist natürlich wichtig, aber Präsenzveranstaltungen kommen für uns kaum noch in Frage. Von drei Leuten, die ich hinschicke, wird einer abgeworben. Diese Fluktuation ist auf Dauer nicht nur nervig, sondern auch teuer.“ Mit diesem Stoßseufzer steht der unbekannte Optiker nicht allein auf weiter Flur. Die immer wieder neue Mitarbeitersuche und Mitarbeitergewinnung, das wiederholte Einarbeiten in das individuelle Unternehmen und das stete wieder knifflige Vertrautmachen mit den anspruchsvollen Kunden kostet viele Ressourcen, die man viele lieber und lukrativer direkt in Marketing, Service und Verkauf investieren würde.

Wer sich derart äußert, hat eine wichtige Lektion bereits schmerzhaft gelernt: Vielversprechendes Recruiting und Onboarding dauern erheblich länger, als man denkt. Die Stellen bleiben zu lange unbesetzt, die verbliebenen Mitarbeiter müssen an ihre Grenzen gehen und die Wartezeiten erhöhen sich drastisch, was immer wieder Kunden kostet.

Auch in der Optik beginnt die Zeitschiene von der Suche, über die Kontaktaufnahme, die Einladung zum Gespräch und die Evaluierung von Jobkandidaten bis zur Einstellung erst, wenn sich akuter Einstellungsbedarf manifestiert. Und bei Weitem nicht immer kann man ausschließlich auf externe Faktoren verweisen.

Oft hat man schlicht nicht erkannt, woher der Wind bei manchen Mitarbeitenden weht, hat nicht richtig hingehört, wenn fast beiläufig von möglichen Umzugsplänen, von Anfragen über LinkedIn, der Idee eines Vorruhestands oder vom Traum späterer Selbstständigkeit die Rede ist. Denn was sich heute noch beiläufig oder launig anhört, wird morgen akut und reißt eine Lücke, die sich nur schwer gleichwertig schließen lässt.

Auch wenn es keinen exklusiven Fundus geben kann, aus dem man sich immer wieder die benötigten Topleute zieht, ist es doch möglich, einen Pool von gut ausgebildeten und motivierten Talenten im Auge zu haben, die dem Unternehmen gewogen sind und bei Bedarf gerne einen Wechsel erwägen.

Optic & Vision - März 2023

Talent-Pools sind Auswahllisten geeigneter Kandidaten, die für eine zukünftige Rolle im Unternehmen in Frage kommen, auch wenn sie noch nicht zum Mitarbeiterkreis gehören. Bei einzelnen und kleineren Firmen werden diese aus ausschließlich externen Kontakten bestehen. Optikhersteller und Ketten jeder Größe sollten immer auch ihr internes Pooling forcieren, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen geht.

Schließlich muss eine Spitzenfilialleitung nicht nur technische Expertise besitzen, sondern auch kaufmännisch versiert, eine Führungs-persönlichkeit und ein sozialkompetenter Kundenmagnet sein. Und da ist nichts günstiger und leichter, als die geeigneten Menschen schon da zu haben, wo man sie braucht: im eigenen Haus.

Die Vorteile des Poolings liegen auf der Hand: Zeit- und Kostenersparnis bei der Rekrutierung, intensiverer Zugang zu passiven Kandidaten auf dem Arbeitsmarkt sowie die perspektivreiche Kontaktpflege mit früheren Kontakten, bei denen es seinerzeit nicht zu einer Anstellung kam. Zudem stärkt man damit seine Position gegenüber attraktiven Konkurrenten mit hohem Bewerberzustrom und verbessert die eigene Reputation und die positive Wahrnehmung des Unternehmens. 

Bei den interessanten Adressaten für das externe Pooling handelt es sich allerdings nicht um aktive Bewerber, weil bei der Kontaktaufnahme noch keine vakanten Stellen existieren, die den gebotenen Fähigkeiten und Erfahrungen entsprechen. Ebenso kann es sein, dass eine Position verfügbar, aber der Kandidat aktuell nicht wechselbereit ist. In beiden und anderen denkbaren Fällen, werden die spannenden Kontakte nicht fallengelassen, sondern aktiv weiter betreut.

Der Vorteil dieser aktiven Pooling-Strategie liegt darin, dass der Talent-Relationship-Prozess nicht jedes Mal von Neuem beginnt, wenn Personal benötigt wird. Die Vorausplanung, wo und wann regelmäßiger oder kritischer Mitarbeiterbedarf entsteht, erlaubt es, frühzeitig Beziehungen zu talentierten und qualifizierten Kandidaten zu knüpfen. Auf diese Weise gelingt es, bei einem neuen personellen Engpass schnell auf vorselektierte Kandidaten zuzugehen, die gerne über einen etwaigen Einstieg sprechen wollen.

Damit Talent-Pools den erhofften Nutzen bringen, müssen diese bewusst und anhand einer konkreten Zielvorstellung aufgebaut werden. In größeren Organisationen sind Pools auf einen bestimmten Stellentyp, eine Abteilung, eine Führungsebene oder ein erklärtes Geschäftsziel ausgerichtet. Bei kleineren, unter anderem solchen des Handelns oder der Dienstleitung vor Ort, wie es auch bei Optikern der Fall ist, wird es in der Regel nicht so sehr auf Rollen, sondern auf einen bestmögliche Mix benötigter Kompetenzen ankommen.

Überschreitet ein Unternehmen wegen Größe, Art, Bedeutung oder Kundeneinzugskreis die lokalen Grenzen, ist Regionalität zwar hilfreich, aber heutzutage nicht das wesentliche Kriterium, wenn die passenden Topleute knapp und überall im Land verstreut sind. Bei einem Optikbetrieb mit zwei Schwesterfilialen außerhalb verlockender Metropolen wird sich der Suchbereich im Normalfall auf daher auf eine nahe bis mittlere Entfernung beschränken.

Unabhängig von der personellen oder wirtschaftlichen Stärke sowie der geografischen Ausbreitung der Organisation sind diebesten Anknüpfungspunkte für das Pooling sehr vergleichbar.

Ein wichtiges, oft vernachlässigtes Feld sind Bewerber, die früher einmal nicht zum Zuge kamen oder sich selbst für Alternativen entschieden haben. Weil Menschen sich ändern, ihre Qualifikation und Erfahrung wächst, aber auch berufliche und familiäre Pläne nicht in Stein gemeißelt sind, können Verbindungen, die früher noch nicht reif waren, später zu Erfolgsgeschichten werden.

Logischerweise gehören auch die sozialen Medien zu wichtigen Quellen, wenn ein Pool zu füllen ist. Viele Mitarbeiter kennen Kolleginnen und Kollegen, zu denen sie Kontakt für eine lockere Anbindung an ihren Arbeitgeber aufnehmen können. Ein offenes Ohr für externe Empfehlungen gehört ebenso dazu, wie Karrieremessen, vor allem aber auch branchenbezogene Events. Zu diesen gehören unter anderem auch die eingangs erwähnten Weiterbildungen, bei denen eigene Mitarbeiter zu Botschaftern ihres Arbeitgebers werden können. Solche Methoden sind keineswegs unfair, wenn man das Konkurrieren um die besten Talente ähnlich wie das um die Kunden sieht – denn die Wirtschaft ist naturgemäß ein Pflaster des Wettbewerbs.

Talent-Pipelines sind die Mechanismen, durch die aus den Mitgliedern von Talent-Pools Firmenangehörige und Teammitglieder werden. Aus den Namen auf einer Liste werden qualifizierte Kandidaten, die rasch in unternehmenskritische Rollen schlüpfen können, die geplant oder unerwartet frei geworden sind. Dieser Prozess beginnt schon beim Pooling, wo für jedes Mitglied des externen Talent-Pools ein ausführliches Dossier angelegt wird. Dieses enthält neben üblichen Standarddaten auch Angaben darüber, was die betreffende Person ursprünglich für den Talent-Pool interessant machte.

Im Folgeschritt geht es darum, den Kontakt zu den akut interessanten Personen so zu intensivieren, dass das Unternehmen als die beste Wahl unter den heute zahlreichen Alternativen aktiv beworben wird. Die Einstellungsverantwortlichen müssen lernen, ihr Angebot mit verkäuferischen Methoden unwiderstehlich zu machen. Dazu gehört die mitunter schmerzhafte Einsicht, dass die Zeit der Schlange stehenden Bewerber vorbei und dass die Rollen in der Fachkräftekrise vertauscht sind. Die Vorteile der neuen Strategie liegen jedoch auf der Hand, denn das Unternehmen schafft damit ein Dialoginstrument, das persönliche Verbindungen ermöglicht. Wie funktioniert das konkret? Zum Beispiel, indem man exklusive Events und Gelegenheiten für die Netzwerkpflege kreiert und das Knüpfen von Beziehungen in den Vordergrund stellt, wie beispielsweise mit speziellen Mittagessen oder privilegierten Vor-Ort-Besichtigungen.

Außerdem präsentiert sich das Unternehmen idealerweise auch auf den richtigen Branchen-Events und Konferenzen, um gesehen zu werden und am Puls der Branche präsent zu sein. Zudem ist das Unternehmen auf relevanten Social-Media-Plattformen aktiv und stärkt damit seinen Ruf als engagierter und interessierter Arbeitgeber. Sind diese Instrumente dauerhaft und intensiv gepflegt aktiv, ist es von der Vakanz zur Anstellung nicht mehr weit, wobei im vorletzten Schritt auf eine belastbare und objektive Eignungsdiagnostik nicht verzichtet werden sollte. 

Pools und Pipelines sind ein effizienter Weg, von der üblichen Verzweiflungsrekrutierung unter Zeitdruck wegzukommen. Sie begründen ein strategisches Beziehungsmanagement, mit dem selbst im härtesten Talentumfeld ein schneller Zugriff auf Topkandidaten möglich und die Rekrutierung erfolgreich wird.

Unternehmen, die sowohl extern als auch intern erfolgreich poolen und pipelinen, können die Fachkräftekrise meistern und einen spürbaren Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb machen.

Wir stehen vor einem der schwierigsten Talent-Engpässe unserer Geschichte. Dadurch steigen die Gehälter aktuell überdurchschnittlich schnell an. Diese steigenden Gehälter sind nicht nur teuer, sondern auch große „Inflationstreiber". 

20 April 2023

Könnte Ihr Unternehmen Talente gewinnen und sie allein mit einer Strategie des höheren Einkommens halten?

Nein.

Geld allein genügt nicht, damit die Beschäftigten, die natürlich in der Regel nichts gegen eine bessere Bezahlung haben, auch engagiert bei der Sache sind, produktiv arbeiten und auch längerfristig bei Ihnen bleiben wollen. Das gilt besonders für die jüngeren Generationen, die sich für das New-Work-Konzept begeistern.

Vor nicht allzu langer Zeit wurde eine Erhebung unter kanadischen Büroangestellten der Millennials-Generation durchgeführt. Sie ergab, dass 47 Prozent von ihnen zugunsten einer mehr sinnstiftend Tätigkeit sogar auf eine Gehaltserhöhung verzichten würden, und der Gehaltsverzicht, zu dem sie bereit wären, betrug erstaunliche 9.639 kanadische Dollar oder fast 7.000 Euro.

(Sie können hier mehr lesen) Millennials are on a quest to find meaningful work — and they're willing to take less pay to get it

Was können Sie also tun?

Womit können Sie, außer mit Geld, die Aufmerksamkeit der modernen Jobinteressierten wecken und die besten von ihnen in Ihr Unternehmen locken?

Wenn Sie Ideen oder positive Beispiele haben, freuen wir uns, wenn Sie sie mit uns teilen.

Nilgün Aygen: Autorinprofil

Nilgün Aygen ist Entrepreneurin, Autorin und Speakerin. Als Gründerin und CEO führt sie die Geschäfte von zwei Unternehmen: als Geschäftsführerin DACH von Profiles International, ein weltweit führender Spezialist für wissenschaftlich entwickelte Profiling-Instrumente, und als Geschäftsführerin von ValYouBel. Seit mehr als 30 Jahren unterstützt Nilgün Aygen Unternehmen dabei, die Personalstrategie sowie den Vertrieb zu optimieren.

Mit ihren Methoden für Business Profiling und Talent Management besetzen Unternehmen ihre Vakanzen signifikant schneller, kosteneffizienter und nachhaltiger. Die Entrepreneurin hat mehrere HR-Beratungsunternehmen gegründet, erfolgreich weiterentwickelt und in die Zukunft geführt. Sie bildete zahlreiche eigene Mitarbeiter aus und weiter und baute ein umfangreiches Netzwerk an Partnerunternehmen auf. Nilgün Aygen ist Autorin eines Standardwerks zum Thema Recruiting und gefragte Keynote-Speakerin in den Sprachen Deutsch, Englisch und Türkisch.

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Übersehen wir allzu leicht die unersetzliche Generation X?
Mit ihrer Erfahrung in Führung und Mitarbeit kann sie Unternehmen all das geben, was den Jüngeren noch fehlt. Nur gemeinsam lässt sich eine Zukunft gestalten, die das Beste von heute und morgen verbindet.
Haben Sie bereits ein Konzept dafür?

19 September 2022

The Great Gen-X Engagement Disconnect

Gen X grew up alongside technology. They are the first generation to work with personal computers, and they are the first adopters of exciting new innovations the World Wide Web, and cell phones. These seasoned workers are loyal, effective leaders who excel in collaboration and hold a wealth of experience and knowledge.

???? They face increased barriers due to biases among hiring managers

In a global study entitled “Meeting the world’s mid-career challenge,” a non-profit employment organization 'Generation' found that entry-level and intermediate workers between the age of 45 and 60 face increased barriers due to biases among hiring managers, as well as reluctance among workers to learn new skills. We see increased reports of ageism and it has tremendous negative effects on German economy. (Source: Cnn)

To begin, HR professionals must understand that ageism is a type of discrimination based on the number of years a person has lived. This is when an organization or institution systemically discriminates on the basis of age. In other words, it's built into the workplace culture. Not hiring Gen X or failing to promote them could be examples of this kind of ageism. It's baked into the organization's DNA from the start, and it undermines the diversity, equity, and inclusion strategy that most companies claim to have.

???? They are underrepresented in leadership and promotions

Gen X should be next in line for the positions currently held by retiring Baby Boomers. But for many of them the situation is otherwise. At home many are sandwiched between their elderly parents and growing children. And at work they are the neglected middle child between Baby Boomers who are staying in the workforce longer and the up-and-coming Millennials, and they are increasingly underrepresented in leadership and promotions. This gap is much wider for women and minorities of Gen-X.

According to Harvard Business Review, Gen X workers have been promoted at rates 20-30% slower than Millennials. Over the past five years, both Millennials and Baby Boomers were more likely to have received two or more promotions than Gen Xers, who received just one promotion or none during that time period.

???? Their loyalty and contribution is not recognized

Gen-Xers have spent years cultivating the necessary skills and experience that helped them progress in their careers. Despite being highly-skilled for the job, a Metlife report found that compared to other generations, Generation-X employees have the lowest job satisfaction. Known as the sandwich generation and who were born between 1965 and 1980, Gen-X workers often feel that their salary either does not reflect their loyalty to the organisation or their work contributions. (Source: Entrepreneur Magazine)

???? They are burned out

Pandemic burnout, regulatory pressures, Zoom-fatigue, so-called process improvements in workplaces, changing market demand, and other factors are driving many employees in their 50s and 60s into early retirement or to seek other opportunities in various other industries. (Source: HR Dive)

So no one should wonder when people in this generation feel less content at work, less secure, and less engaged.

Generation X is a demographic that refers to people born between 1965 and 1980. They are preceded by baby boomers, who were born between 1943 and 1964, and succeeded by millennials, born between 1981 and 2000.

Each generation has different personality traits as a result of the major events during their childhood, and these traits influence how they act in the workplace. Generation X, also called Gen Xers, grew up with minimal adult supervision, quickly learning the value of independence and work-life balance. They also appreciate informality, are technologically adept, flexible and highly educated.

(Source)

What has Michelle Obama and Özlem Türeci in common?

They are both Gen-X.

What does Engagement mean for Gen-X?

Along with their affluence for technology and openness to new ideas, Gen X employees bring to the table a depth of experience and conventional leadership skills like developing new talent and executing business strategies. They also excel at communication and collaboration across teams and generations as they work together to solve problems and pursue innovative ideas.

All of these attributes make them ideal choices for leadership roles. The problem is that a lot of Gen Xers aren’t happy in their jobs. Many of them are contemplating a job change in pursuit of better opportunities, either with a new employer or as part of the gig economy. (Source: Metlife)

How can you change their minds?
Eight Engagement and Retention Strategies

???? Be more involved and aligned with the Gen X employees’ expectations: If you asked your Gen-X employees to define your company culture, what would they say? Would they know your core values, or would they struggle to find the right words?  Make objective hiring and promotion decisions.

???? Advertising open positions: Don't get lost in corporate bureaucracy.

???? Be invested in your employees’ career development and enrich their skills.

???? Leverage technology to supplement traditional learning.

???? Offer attractive benefits. Work-Life Balance, vacation, shorter days of work

???? Recognize and reward strategically.

???? Prioritize communication.

Want to discover more?

Developing leadership for these challenging times can be tough. In our 30 years of experience in leadership field, we’ve seen many gifted leaders across numerous industries struggle to create healthy work environments in which everyone can thrive. Neglecting a certain category of people and not having the right person in the leadership plagues teams of all shapes and sizes, across industries as diverse as healthcare, technology, government, manufacturing and finance.

When we are willing to take the holistic view of every potential at our companies and open ourselves to introspection and to the insights of personality and competencies, and then take action, we can just reach the sweet spot for our business to remain competitive in the years ahead.

Ready to get started?

You are welcome to join our introductory webinar to have further engagements on this subject. We would love to have you as an active participant of Profiles Leadership Journey.

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Interne Talentpools sind Kandidatenlisten bestehend aus Leuten, die gegenwärtig bei Ihnen beschäftigt oder in anderer Weise mit Ihrer Organisation verbunden sind (beispielsweise als regelmäßig für Sie arbeitende Freelancer oder Berater).

23 Mai 2023

Was hat Baseball mit Internem Recruiting zu tun?

Im weitesten Sinne kann jede Ihrer Organisationen als Teil Ihres internen Talentpools angesehen werden. In der Regel gliedern Sie Ihre Belegschaft jedoch in kleinere Talentpools, die jeweils bestimmten Entwicklungspfaden oder Talentengpässen innerhalb des Unternehmens zugeordnet sind. Ich will Ihnen ein paar Beispiele nennen, die von der Welt des Sports bis zu den modernen wissensbasierten Berufen reichen.

In Amerika gilt Baseball als Volkssport. Fast jedes Schulkind lernt die Grundlagen des Sports kennen – Fangen, Schlagen, Ablaufen der Laufmale –, was dazu führt, dass Freizeit- und Amateurligen auf einen großen Pool an potenziellen Spielern zurückgreifen können.

In diesen Amateurligen und Schulmannschaften halten die Scouts der Profiligen Ausschau nach Top-Talenten und bauen Beziehungen zu diesen auf. Aber sie versuchen nicht, sie sofort in die major leagues hineinzubringen. Stattdessen versuchen die Talentscouts, die talentierten jungen Sportler in einem der vielen hundert über das Land verteilten farm teams unterzubringen. Diese häufig kollektiv als minor leagues bezeichneten Mannschaften dienen als Ort, an dem die talentierten Spieler ihre Fähigkeiten ausbauen und Erfahrungen im Spiel mit ihresgleichen sammeln können.

Auch wenn solche minor-league-Mannschaften und farm teams in der Regel von einer major-league-Mannschaft betreut und gesponsert werden, erhalten die Spieler dieser Trainingsmannschaften nur einen Bruchteil der Gehälter und der Medienaufmerksamkeit der major-league-Spieler. Dennoch sind sie bereit, Jahre in dieses System zu investieren, weil der Entwicklungspfad vom minor-league-Spieler zum major-league-Star seit einhundert Jahren klar vorgezeichnet ist. Junge Spieler, die sich in einem farm team verdingen, wissen, dass sie im Wettbewerb mit anderen Talenten stehen, und arbeiten hart an ihrem Spiel – in der Hoffnung, früher oder später in die major leagues mit ihren Millionengehältern und dem damit verbundenen Ruhm aufsteigen zu können.

Welchen Bezug hat das farm-team-System im Baseball zur Welt der Unternehmen?

Denken Sie an das Problem, zu dessen Lösung dieses System entwickelt wurde. Seit über 100 Jahren war keine bedeutende US-amerikanische Baseball-Mannschaft mehr in der Verlegenheit, nicht zu wissen, woher sie ihren nächsten Star-Spieler nehmen sollte. Das Problem der Vakanz ist hier unbekannt. Sie greifen einfach auf ihren bestehenden internen Talentpool zurück und komplettieren ihre Mannschaft mit dem nächsten spielbereiten Kandidaten. Und genau das – natürlich in einem kleinen Rahmen - müssen auch die deutschen Unternehmen tun.

Erfahren Sie Mehr: Recruiting Revolution

Neue Talent-Management-Strategien zur Gewinnung der besten Talente auf dem umkämpften Arbeitsmarkt

Nilgün Aygen: Autorinprofil

Nilgün Aygen ist Entrepreneurin, Autorin und Speakerin. Als Gründerin und CEO führt sie die Geschäfte von zwei Unternehmen: als Geschäftsführerin DACH von Profiles International, ein weltweit führender Spezialist für wissenschaftlich entwickelte Profiling-Instrumente, und als Geschäftsführerin von ValYouBel. Seit mehr als 30 Jahren unterstützt Nilgün Aygen Unternehmen dabei, die Personalstrategie sowie den Vertrieb zu optimieren.

Mit ihren Methoden für Business Profiling und Talent Management besetzen Unternehmen ihre Vakanzen signifikant schneller, kosteneffizienter und nachhaltiger. Die Entrepreneurin hat mehrere HR-Beratungsunternehmen gegründet, erfolgreich weiterentwickelt und in die Zukunft geführt. Sie bildete zahlreiche eigene Mitarbeiter aus und weiter und baute ein umfangreiches Netzwerk an Partnerunternehmen auf. Nilgün Aygen ist Autorin eines Standardwerks zum Thema Recruiting und gefragte Keynote-Speakerin in den Sprachen Deutsch, Englisch und Türkisch.

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Als ich mir in den letzten Wochen das Heimspiel der Frankfurter Eintracht gegen Mönchengladbach angeschaut habe, habe ich mir überlegt, was wäre, wenn der Torwart der Eintracht ausfallen würde und es keinen Ersatz für ihn geben würde?

27 April 2023

Können Sie sich vorstellen, wie ein Fußballteam ohne Ersatz-Torwart zum Spiel antritt? Natürlich nicht! Wann also beginnt ein Verein alles zu tun, damit jederzeit ein erstklassiger Ersatz-Torwart einsatzbereit ist? Sicherlich nicht erst, wenn der gegenwärtige Torwart ausfällt und nicht spielen kann. Das wäre selbstverständlich viel zu spät. Schon die ganze Saison über hat sich ein Ersatztorwart fit gemacht, der bereits lange davor für diese Rolle ausgewählt wurde.

Wie lange davor? Zu Saisonbeginn? Nein – wir müssen noch weiter zurückgehen.

War es in der Vorsaison? Vor zwei Jahren?

Tatsächlich schauen sich viele Klubs bereits ihre Unter-13-jährigen daraufhin an, wer für eine spätere Torwartrolle in Frage kommt. Sie haben überall im Land ihre Scouts, die Jahre im Voraus nach vielversprechenden Nachwuchsspielern Ausschau halten.

Extrem? Vielleicht. Aber der Beweis liegt in den Ergebnissen.

Im vom Wettbewerb dominierten Umfeld reicht das traditionelle passive (reaktive) Rekrutierungsmodell nicht aus, um die kritischen Rollen besetzt zu halten.

Erstklassige Sportmannschaften, künstlerische Spitzenensembles und führende Unternehmen nutzen einen strategischeren und aktiveren Ansatz auf Basis der vollen Länge des #TalentRelationship-Prozesses.

Was tut Ihr Unternehmen, um sicherzustellen, dass Sie keine monatelange „Vakanz“-Krise haben, wenn einer Ihrer Mitarbeiter in einer kritischen Position ausfällt?

Nilgün Aygen: Autorinprofil

Nilgün Aygen ist Entrepreneurin, Autorin und Speakerin. Als Gründerin und CEO führt sie die Geschäfte von zwei Unternehmen: als Geschäftsführerin DACH von Profiles International, ein weltweit führender Spezialist für wissenschaftlich entwickelte Profiling-Instrumente, und als Geschäftsführerin von ValYouBel. Seit mehr als 30 Jahren unterstützt Nilgün Aygen Unternehmen dabei, die Personalstrategie sowie den Vertrieb zu optimieren.

Mit ihren Methoden für Business Profiling und Talent Management besetzen Unternehmen ihre Vakanzen signifikant schneller, kosteneffizienter und nachhaltiger. Die Entrepreneurin hat mehrere HR-Beratungsunternehmen gegründet, erfolgreich weiterentwickelt und in die Zukunft geführt. Sie bildete zahlreiche eigene Mitarbeiter aus und weiter und baute ein umfangreiches Netzwerk an Partnerunternehmen auf. Nilgün Aygen ist Autorin eines Standardwerks zum Thema Recruiting und gefragte Keynote-Speakerin in den Sprachen Deutsch, Englisch und Türkisch.

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In der Regel handelt es sich dabei um Zitate, die mich inspirieren.

Diesmal habe ich mich entschlossen, ein wenig zu ändern und eine kurze Geschichte rund um das Zitat zu erzählen, das ich letzten Montag geteilt habe.

'"Wie man einen Berg besteigt, ist wichtiger, als den Gipfel zu erreichen"

Dies ist die Geschichte:

Am Arbeitsplatz werden zwei Teams für ähnliche Projektzwecke gebildet.

Beide Teams definieren klare Ziele für das, was den Erfolg ausmacht, und beginnen ihre Arbeit. Mit dem Fortschreiten des Projekts durchlaufen beide Teams eine Reihe von Höhen und Tiefen. Schließlich kommt das Projekt zum Abschluss. Während das erste Team sein Ziel erreicht, kann das zweite Team seine Ziele nicht vollständig verwirklichen. Auf der Grundlage dieser Zusammenfassung kommen Sie wahrscheinlich zu dem Schluss, dass das erste Team "erfolgreich" ist und das andere Team "nicht erfolgreich" ist. Richtig?

Schauen wir uns nun die beiden Teams in dieser Geschichte genauer an. Wenn wir ihre Wege untersuchen, ergeben sich einige interessante Einschätzungen. Zum Beispiel erreicht, wie gesagt, das erste Team seine Ziele. Aber wenn man sich die Mitglieder dieses Teams nach dem Projekt anschaut, haben sie sich gegenseitig fast zerstritten. Es wird von narzisstischem Verhalten, Verbitterung und Streitereien berichtet. Während des Projekts kann man beobachten, dass sich die Teammitglieder eine Zeit lang weigern, mit einander zu sprechen. Und einige verlassen sogar das Team, ohne das Ziel erreicht zu haben. Die Nachricht über die toxische Wirkung des Umfelds schlägt Ihnen aufs Gemüt.

Das zweite Team hingegen kommt sich auf seiner gemeinsamen Reise im Rahmen dieses Projekts noch näher. Obwohl sie ihre Ziele nicht ganz erreichen können, entdecken sie viel über sich selbst und sind auf dem Weg, ein besseres Team zu werden. Sie werten ihre Reise untereinander aus und stellen fest, dass sie viel für ihre nächste Aufgabe gelernt haben. Außerdem erwerben sie innerhalb des Unternehmens den Ruf, freundlich und respektvoll, ehrlich und unterstützend zu sein. Und sie werden zu einem stärkeren Team als zuvor.

Welches Team ist Ihrer Meinung nach jetzt erfolgreich?

Jedes Mal, wenn ich mit einer ähnlichen Situation konfrontiert bin, klingt mir sein Zitat in den Ohren: "Wie man einen Berg besteigt, ist wichtiger, als den Gipfel zu erreichen." Yvon Chouinard ist ein Mensch, der das Bergsteigen und die damit verbundene Ethik kennt. Er ist dafür bekannt, dass er diesen parallelen Diskurs über Wirtschaft und Ethik auch an den Tag legt.

Und wie wir Erfolg definieren, hängt oft von unserer Perspektive ab.

Diese Perspektive tritt auch beim Bergsteigen oder bei der Führung eines Unternehmens in den Vordergrund.

Mit anderen Worten: Wir sind alle Passagiere, die gemeinsam auf einer langen, schmalen Straße mit Kämpfen und Herausforderungen unterwegs sind.

In der Gesellschaft, in der wir heute leben, wird das "Geschäft" durch Ziele gelenkt, und der Erfolg wird durch Zahlen bestimmt. Das Erfolgsrezept basiert auf dieser strengen Dualität, ob man das Ziel erreicht oder nicht. In der Geschäftswelt erscheinen diese Kriterien in Form von Verkaufszahlen, Produktionsleistungen und Gewinnen.

Aber es gibt noch eine andere, unsichtbare Wahrheit.

In der Geschäftswelt streben wir auch danach, diese Welt, in der wir gemeinsam leben, zu einem besseren Ort zu machen. Das ist doch ein sehr ehrenwertes Ziel, nicht wahr? Und verstehen Sie mich nicht falsch. Ich will damit nicht sagen, dass diese Erfolgszahlen keine Rolle spielen. Das tun sie. Aber ein Unternehmen zu führen, ist wie eine Reise. Auf dieser Reise sitzen wir alle im selben Boot.

Die Schlüsselfrage ist, welche Einstellung und Haltung wir auf dieser herausfordernden Reise haben werden, wenn wir unsere Ziele erreichen, nämlich den Gipfel des Berges zu erklimmen?

Werden wir uns dafür entscheiden, wie das erste Team oder wie das zweite Team zu handeln?

Lassen Sie mich noch ein ähnliches Zitat von Chouinard aus seinem Buch "Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman", das zeigt, dass der Prozess wichtiger ist als die Ergebnisse. Vielleicht gibt es einen besseren Anhaltspunkt dafür, was ich unter Erfolg verstehe:

Konzentrieren Sie sich also auf den Prozess, nicht auf das Ziel.

Auch Robert Pirsig hat sich zu diesem Thema geäußert. In 'Zen & The Art of Motorcycle Maintenance' sagte er: Berge sollten mit so wenig Anstrengung wie möglich und ohne Verlangen erklommen werden. Nur für ein zukünftiges Ziel zu leben, ist oberflächlich. Es sind die Seiten der Berge, die das Leben erhalten, nicht der Gipfel. Hier wachsen die Dinge. Aber ohne den Gipfel gibt es natürlich auch keine Seiten. Es ist die Spitze, die die Seiten definiert.

Es gibt natürlich viele Möglichkeiten, wie wir zu Recht einen Kompromiss suchen können. Wir sollten jedoch keine Kompromisse bei unseren Werten, unserem ethischen Verständnis und unserer Empathie füreinander eingehen. Kein Geschäftsziel ist es wert, unseren Geist zu verlieren.

Wenn wir uns während des Prozesses nicht glücklich fühlen, wenn wir uns nicht lieben, wenn wir uns auf dieser Reise nicht unterstützen, dann haben wir versagt. Denn die Art und Weise, wie wir einen Berg besteigen, ist wichtiger als das Erreichen des Gipfels.

Ein weiteres großartiges Zitat stammt von Viktor Frankl. Er sagt in seinem Buch "Die Suche des Menschen nach dem Sinn":

Strebe nicht nach Erfolg - je mehr du ihn anstrebst und ihn zu einem Ziel machst, desto mehr wirst du ihn verfehlen.

Auf den grossen Bergen ist es wie im Business: es gibt bessere und schlechtere Routen, um den Gipfel zu erreichen. Welche Route am besten passt, ist abhängig von den Verhältnissen am Berg und den Fähigkeiten und der Zusammenarbeit der Teammitglieder. Unser Freund Walter Laserer geriet bei einer Akklimationsrunde am Mt. Everest mit seiner Seilschaft in eine Lawine. Ein Sherpa kam dabei ums Leben, Walter war erheblich verletzt. Andere hätten da aufgegeben. Sie haben ihre Fähigkeiten genutzt: Eine Woche später standen Bernice Nottenboom und Walter Laserer auf dem Gipfel. Ihre Power, ihre Entscheidungs-und Willensstärke und ihre Vorsicht haben das möglich gemacht.

Unseen truth of success...

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