Ein erfolgreiches Mitarbeiter-Team ist das Herz jedes gesunden Unternehmens. Durch Fehler beim Aufbau ihrer Mannschaft haben sich nicht wenige Unternehmen an den Rand des Ruins gebracht. Andere haben sich durch kluge Strategien Wettbewerbsvorteile erarbeitet.

Doch wie gewinnt man Spitzenkräfte im „War of Talents“ für sich? „Erfolgreich Rekrutieren funktioniert nach den gleichen Prinzipien wie erfolgreich Verkaufen“, lautet die Antwort der Profiles-Geschäftsführerin Nilgün Aygen.

In ihrem Buch „Die Besten für den Vertrieb“ (Verlag Springer Gabler), das nun schon in zweiter Auflage im Markt ist, erklärt sie, dass erfolgreiches Recruiting genauso funktioniert wie erfolgreiches Verkaufen. Anhand praktischer Beispiele zeigt sie, wie das verkaufsorientierte „Fokus-Quantität-Qualität-Modell“ (FQQ) auf den Rekrutierungsprozess – für alle Positionen – anzuwenden ist. Damit können Fehleinstellungen vermieden, Kosten gesenkt, Leistungen verbessert und gute Mitarbeiter dauerhaft gebunden werden.

Das FQQ- Modell basiert auf den folgenden drei Säulen:

• Fokus: Exakte Ausrichtung auf die Zielgruppe, die erreicht werden soll

• Quantität: Sicherung einer „kritischen Masse“ an ausreichend Bewerbern

• Qualität: Gewährleistung der angestrebten Qualität der potenziellen neuen Mitarbeiter

Fokus im Sinne erfolgreichen Rekrutierens heißt, zunächst einmal die Anforderungen an einen künftigen Mitarbeiter, aber auch die der vakanten Position, exakt zu definieren. Dem steht gegenüber, dass jeder der mit Anwerben und Einstellen befasst ist, in der Regel unter Zeitdruck steht. Deshalb: Auch wenn der Prozess zunächst als sehr aufwändig wahrgenommen wird, lohnt es sich. Eine präzise Stellenbeschreibung, basierend auf einem realitätsnahen Anforderungsprofil ist das „A“ und „O“ für alle weiteren Schritte. Die anfänglich investierte Zeit verdient sich in späteren Abläufen um ein vielfaches zurück.

Ein effektives Anforderungsprofil ermöglicht es, sowohl die notwendigen „Hard Skills“ als auch die für die Tätigkeit erforderlichen „Soft Skills“ zu bestimmen. Zu den „Hard Skills“ zählen die nötige Ausbildung, Erfahrung und das für die Stelle erforderliche Fachwissen. Unter „Soft Skills“ fallen mentale Fähigkeiten wie Motivation und Persönlichkeitsmerkmale.

Während die „Hard Skills“ relativ einfach zu formulieren sind, ist es viel schwieriger die „Soft Skills“ exakt zu beschreiben. Der beste und effektivste Weg, um die für eine Position erforderlichen „Soft Skills“ zu definieren, besteht darin, vom eigenen Erfolg zu lernen. Man spricht hierbei vom internen Benchmarking. Dabei werden in einem ersten Schritt die auf außergewöhnlichen „Soft Skills“ beruhenden Gründe für die Spitzenleistungen der besten Mitarbeiter analysiert. Für Vertriebspositionen ist das Profiling-Instrument „Profiles Sales Assessment“und für andere Fach- und Führungspositionen das Profiling-Instrument „ProfileXT“ bestens geeignet.

Sobald die Stellenbeschreibung und das Anforderungsprofil erstellt sind, geht es nun darum, die passenden Talente zu identifizieren, anzusprechen und für das Unternehmen zu gewinnen. Die Fachwelt spricht vom „Sourcing“. Wichtig sind hier vor allem die Auswahl der richtigen Kanäle und das Aussenden der richtigen Botschaften, um die Aufmerksamkeit potenzieller neuer Mitarbeiter auf sich zu ziehen.

Bei der Entscheidung über die richtigen Sourcing- Kanäle, sollten zwei verschiedene Gruppen von Bewerbern im Auge behalten werden. Es gibt sowohl aktive Bewerber, also jene, die bewusst nach neuen Stellen suchen, als auch passive Bewerber, also jene, die sich lieber finden lassen.

Aktive Kandidaten gewinnt man vor allem über klassische Kanäle wie Online-Stellenbörsen und Fachmedien, Ausschreibungsmöglichkeiten auf Netzwerkportalen wie Xing und LinkedIn oder die Präsentation auf Jobmessen. Es ist schon fast eine Binsenweisheit, aber natürlich muss die Karriereseite auf der eigenen Homepage „Up-to-date“ sein.

Die Ansprache passiver Bewerber ist komplizierter. Auch hier helfen die Portale Xing und LinkedIn weiter: Suchen Sie gezielt nach geeigneten neuen Mitarbeitern und sprechen Sie diese dort an. Eine kleine Nachricht genügt oft schon, um ein grundsätzliches Interesse zu wecken und ein Gespräch zu beginnen. Auch Empfehlungen aus dem eigenen Mitarbeiterstamm sollten Sie nutzen. Ihr eigenes Personal kennt Ihr Unternehmen schließlich am besten und weiß genau, nach wem Sie suchen.

Mitarbeiter mit den richtigen Qualitäten einzustellen, führt zu produktiven Teams mit einer hohen Qualitäts- bzw. Leistungsorientierung. Das Qualitätsprinzip auf den Einstellungsprozess anzuwenden, bedeutet nicht mehr und nicht weniger, als den richtigen Kandidaten für den passenden Arbeitsplatz im Unternehmen auszuwählen.

Die Vielfalt möglicher Methoden für einen effektiven Auswahlprozess ist groß. Sie reicht von Assessment-Center über Profiling bzw. Eignungsdiagnostik-Instrumenten hin zu den verschiedenen Formen eines Interviews. Den „idealen“ Auswahlprozess gibt es nicht. Es sollten jene Instrumente und Methoden herangezogen werden, die am besten zum Unternehmen, zur Position und zur konkreten Situation passen.

Den renommierten Arbeitspsychologen Schmidt und Hunter zufolge, gibt es fünf Schlüsselkriterien, die nötig sind, damit eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter ihre bzw. seine berufliche Position erfolgreich ausfüllt. Dazu gehören Fachwissen und Methodenkompetenz, die zur Verfügung gestellten Ressourcen wie etwa Zeit und Budget, die mentalen Fähigkeiten, die Motivation sowie die passenden Persönlichkeitsmerkmale. Auf die drei zuletzt genannten, die „Soft Skills“, kommt es im beruflichen Umfeld oft an. Ständige Innovation und immer kürzer werdende Produktzyklen beweisen uns, dass „Hard Skills“ einem ständigem Wandel unterworfen sind. Umso wichtiger wird es künftig sein, Persönlichkeiten zu finden, die „Soft Skills“ mitbringen, sich diesen Herausforderungen zu stellen.

Es gibt, wie bereits an anderer Stelle erwähnt, verschiedene Methoden, die „Soft Skills“ zu testen. Sowohl „Profiles Sales Assessment“, als auch „ProfileXT“ sind als eines der wenigen Profiling-Instrumente in der Lage, im Hinblick auf die Erfolgsfaktoren mentale Fähigkeiten, Motivation und Persönlichkeitsmerkmale die im Falle einer erfolgreichen Einstellung zu erwartenden Leistungen und die Eignung des Kandidaten im Sinne des Anforderungsprofils in einem „Abwasch“ zu evaluieren.

Der Auswahlprozess mündet in der Regel darin, dass eine kleine Gruppe an Bewerberinnen und Bewerbern zu Job-Interviews eingeladen wird. Nun kommt es darauf an, im vis-a-vis mit den Bewerberinnen und Bewerbern sich nicht von Emotionen sondern rationalen Kriterien leiten zu lassen und objektiven Faktoren die Oberhand über subjektive Regungen einzuräumen. Das klingt oft einfacher als es in der Praxis ist. Deshalb sind die intensive Vorbereitung auf ein Interview sowie die gute Strukturierung des Gesprächs mit möglichst vergleichbaren Inhalten sehr wichtig.

Am Ende steht die Aushandlung des Arbeitsvertrages. Damit die Wunschkandidatin oder der Wunschkandidat nicht ausgerechnet in dieser letzten Phase das „Handtuch wirft“ ist ähnliche Akribie und Konzentration gefragt wie in den vorangegangenen Schritten.

Nachdem die oder der richtige Kandidat gewonnen werden konnten, geht es nun darum, den Einarbeitungsprozess effizient zu gestalten. Hier schließt sich der Kreis des Einstellungsverfahrens und es wird sich zeigen, dass das Fokus-Quantität-Qualität-Modell ein hilfreicher und zielführender Ansatz ist.

So nutzen Sie erfolgreiche Sales-Strategien zur Rekrutierung
von Top-Mitarbeitern.

Autorin: Nilgün Aygen
Springer Gabler; Auflage: 2
ASIN: B015SRS5MY
Gebundenes Buch, 204 Seiten

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Ob wir nun Fans davon sind oder nicht, die Arbeit von zu Hause aus ist zu einer dauerhaften Realität geworden - mit oder ohne Krise.

Während einige Menschen gut von zu Hause aus arbeiten können, fällt es anderen schwerer, sich an die Bedingungen in der Ferne anzupassen. Unabhängig von all den Fragen, die sich um den Trend zur Heimarbeit ranken, wie zum Beispiel "Wird dies die neue Normalität werden?", bleibt eine Tatsache klar: Homeoffice erfordert mehr Kommunikation, Verbindung, Klarheit und Verständnis.

Von zu Hause aus zu arbeiten bedeutet auch, dass wir uns außerhalb unserer Komfortzone bewegen. 

Es könnte manchmal mehr Einfühlungsvermögen gegenüber unseren Kollegen erfordern, eine andere Art der Interaktion, häufigere Überprüfungen und das Finden neuer Wege, um unsere täglichen Anforderungen zu erfüllen.

Für einige Persönlichkeitstypen ist die Arbeit von zu Hause aus wahrscheinlich wie der Gewinn eines Jackpots. Manche Menschen mögen es, allein zu arbeiten, unabhängig Entscheidungen zu treffen und ihr eigenes Tempo zu bestimmen. Für andere ist das vielleicht nicht der Fall. Diese Menschen brauchen vielleicht andere um sich herum, die ihnen Orientierung geben, das Tempo vorgeben oder sie bei Entscheidungen unterstützen. Was für den einen funktioniert, ist für den anderen vielleicht nicht so gut. Deshalb ist es wichtig, die eigenen persönlichen Voraussetzungen - und die der anderen - zu kennen, wenn man remote arbeitet.

Wie können wir also mehr über uns erfahren, so dass wir auch bei der Remote-Arbeit effektiv sein können? Wir können Analyse-Instrumente wie PXT in Anspruch nehmen.

PXT wurde entwickelt, um mehr über das Potential von Menschen zu erfahren. Um Daten Erkenntnisse darüber zu erhalten, wie Menschen denken (durch Messung der kognitiven Fähigkeiten) und wie sie arbeiten (durch Messung der Verhaltensmerkmale und der beruflichen Interessen). Das PXT-Assessment misst neun Verhaltensmerkmale, die bestimmen, wie wir am Arbeitsplatz „funktionieren“.

Kontaktfreudigkeit

Unabhängigkeit

Entscheidungsfreudigkeit

Kontaktfreudigkeit

ist der Wunsch nach Interaktion mit anderen. Wenn Sie auf der Skala „Soziale Ausrichtung“ nach rechts fallen, deutet dies auf eine aufgeschlossene Persönlichkeit hin. In diesem Fall neigen Sie dazu, eher extrovertiert und gesellig zu sein. Sie könnten feststellen, dass Ihnen bei der Arbeit in einer abgelegenen Umgebung die soziale Interaktion fehlt, die Sie für Ihr Wohlbefinden brauchen.

Um diesen Mangel an Interaktion auszugleichen, könnten Sie beispielsweise versuchen, eine virtuelle Happy Hour mit Ihren Kollegen, Freunden oder Ihrer Familie zu veranstalten, damit Sie sich gegenseitig sehen und Kontakte pflegen können. Wenn Sie auf der linken Seite der Skala „Soziale Ausrichtung“ liegen, sind Sie eher zurückhaltend und introvertiert, was bedeutet, dass Sie es vielleicht bequem oder angenehm finden, von zu Hause aus zu arbeiten. Aber auch dann sollten Sie sich ab und zu bei Ihren Kollegen melden. Die Pflege von Beziehungen ist wichtig, unabhängig davon, wie kontaktfreudig Sie sind.

Unabhängigkeit

ist der Grad der Vorliebe für Anleitung und Führung. Wenn Sie auf der Unabhängigkeitsskala nach links fallen, könnten Sie feststellen, dass Sie sich nach mehr Vorgaben von Ihrem Vorgesetzten sehnen. Wenn möglich, schreiben Sie Ihre Fragen und Anliegen auf und heben Sie sie für ein Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten auf.

Wenn dies nicht ausreicht, um die Dinge für Sie voranzutreiben, arbeiten Sie mit einer Person in Ihrem Team zusammen, die Ihnen vielleicht einige Antworten geben kann. Wenn Sie auf der rechten Seite der Unabhängigkeitsskala angesiedelt sind, werden Sie vielleicht feststellen, dass Sie in einer Remote-Umgebung gut zurechtkommen. Stellen Sie nur sicher, dass Sie Ihren Vorgesetzten und Ihre Kollegen auf dem Laufenden halten, damit sich niemand übergangen fühlt.

Entscheidungsfreudigkeit

Hier geht es um die Schnelligkeit und Risikobereitschaft bei der Entscheidungsfindung. Diejenigen, die sehr entscheidungsfreudig sind und auf der rechten Seite der Entscheidungsskala liegen, treffen ihre Entscheidungen vielleicht sehr schnell und ohne die Unterstützung ihrer Kollegen.

Bevor Sie eine wichtige Entscheidung treffen, sollten Sie eine Pause einlegen und eine kurze Besprechung einberufen oder eine E-Mail mit Ihren Entscheidungen an Ihre Kollegen schicken, damit diese über Ihre Entscheidungen informiert sind und das notwendige Feedback geben können.

Zu wissen, wie wir „funktionieren“, kann uns helfen, unsere Hemmnisse zu erkennen, bevor sie zu großen Herausforderungen oder Problemen werden. Wenn wir diese Einsicht mit unseren Mitarbeitern und Kollegen teilen, können wir gute und schwierige Zeiten mit einem größeren Selbst- und Gemeinschaftsgefühl überstehen.

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Kompetenzen sind Verhaltensweisen

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Das Unternehmen verliert Umsatz; der Kandidat Lebenszeit und unter Umständen Selbstbewusstsein und Zielstrebigkeit.

Heute läuft es in den meisten Unternehmen so, dass der neue Verkäufer am Ende des Onboardings oder – der häufigere Fall – noch mitten drin, hinausgeschickt wird, um zu verkaufen. Obwohl das natürlich eine Option ist, ist das nicht notwendigerweise der beste nächste Schritt.

Das Onboarding bietet eine Schulung des neuen Verkäufers und ermöglicht es, ihn in die Unternehmenskultur zu integrieren. Nachdem wir ihm solch ein Trainings- und Entwicklungsprogramm geboten haben, ist es etwas sehr normales, dass wir die Ergebnisse des Programms evaluieren. Ziel des Onboarding-Programms ist es, ihm alles Notwendige zu vermitteln, damit er das Verkaufen beherrscht.

Dabei gehen wir von der Voraussetzung aus, dass er die notwendigen Soft Skills hat, um dieses Ziel zu erreichen. – Diese Voraussetzung haben wir ja zuvor bereits durch PSA (Profiles Sales Assessment) festgestellt. Das Onboarding-Programm basierte auf drei wesentlichen Elementen:

• Information

• Wissen

• Verkaufsfähigkeiten

Wir sollten nun für alle drei Bereiche evaluieren.

Wir sollten nicht bis zum Ende des Onboarding-Programms warten, um die Leistung der Teilnehmer zu bewerten. Die Aufnahme und „Abspeicherung“ der Information sollte bereits während des Curriculums eingeschätzt werden. Auf jeden größeren Baustein folgende kleine Tests oder Quizaufgaben sind großartige Instrumente, um seine Leistung zu beurteilen.

Für das Ende des Programms raten wir unseren Kunden, für ihre neuen Mitarbeiter ausführliche Abschlussprüfungen durchzuführen, um das Wissen von Leitlinien und Prozessen sowie Produkt-Know-how und Kenntnisse über Markt und Mitbewerber zu testen. Diese Prüfung sollte gegebenenfalls weitere Komponenten beinhalten – jeweils abhängig davon, was in Ihrem Unternehmen wichtig ist. Solch ein Verfahren zu etablieren, mag als Extraarbeit erscheinen, ist aber extrem wichtig.

Sie bekommen damit Frühwarnungen und können den Verkäufer entsprechend rüsten, bevor er hinaus zum Kunden geht und womöglich Aufträge verliert, weil ihm Kenntnisse fehlen.

Kompetenzen sind Verhaltensweisen, die beobachtet, verändert und entwickelt werden können. Darüber hinaus ist es wichtig, herauszufinden, ob der neue Verkäufer in der Lage ist, die Informationen/Kenntnisse, die er gelernt hat, in der Praxis anzuwenden und ob er die Verkaufskompetenzen hat, das zu tun.

Die beste Art, um die Kompetenzen im Anfangsstadium zu beurteilen, sind Simulationen. Das bedeutet, dass Sie Umgebungen schaffen, in denen Sie Praxissituationen simulieren wie einen Verkaufsbesuch beim Kunden, ein telefonisches Verkaufsgespräch oder das Nutzen von Costumer-Relationship-Management- Systemen (CRM). Auf diese Weise können Sie einschätzen, ob er das gelernte Wissen anwenden kann oder nicht.

Sehr hilfreich ist es, bei solchen Simulationen das Rollenspiel auf Video aufzunehmen. Ihr Feedback wird durch das Video viel greifbarer. Der neue Mitarbeiter kann es ebenfalls betrachten und wird so ein klares Bild gewinnen. Wenn Sie Telefonanrufe simulieren, können Sie die Telefonanrufe aufzeichnen. Das beste Feedback für ihn ist, den Telefonanruf selbst zu hören.

Wir empfehlen unseren Kunden darüber hinaus, die Verkaufskompetenzen der neuen Mitarbeiter nach sechs bis zwölf Monaten zu taxieren. Der Zeitpunkt sollte abhängig von ihren Fähigkeiten zu Beginn des Onboardings gewählt werden.

Viele Vertriebsleiter warten monatelang und hoffen, dass die Neueinstellungen Leistung bringen. Besser ist es, die Situation so früh wie möglich zu bewerten und die notwendigen Schritte zu unternehmen, um die Neueinstellungen in die richtige Richtung zu entwickeln.

Diese Auswertung sollte beiderseitig geschehen, sodass beide die Lücken sehen können und ein gegenseitiges Verständnis haben.

Es unterstützt sowohl den Verkaufsleiter als auch den Verkaufsmitarbeiter dabei, die individuellen Entwicklungsfelder zu identifizieren und sich nach einem notwendigen, zielgerichteten und erprobten Verkaufsablauf auszurichten.

Es zeigt die Stärken und die Entwicklungsfelder von Vertriebsmitarbeitern. Dazu wird das Selbstbild der Vertriebskraft mit der Einschätzung (Fremdbild) des direkten Vorgesetzten abgeglichen.

Dies erfolgt durch Beantwortung 79 vertriebsspezifischer Fragen zu beobachtbarem – und in der Folge – zu veränderbaren Verhalten im Zusammenhang mit dem Verkaufsprozess. Besonders hervorzuheben im Sales Check Point™ ist die Auswahl der Fragen. Diese beziehen sich ausschließlich auf die Wissens- und/oder Kompetenzebene. Dies ist aus zwei Gründen besonders wichtig. Zum einem vermeiden Sie so, in den Bereich der Persönlichkeit zu rutschen. Sie analysieren nur Dinge, die Sie in der Folge tatsächlich verändern können.

Das ist nicht bei allen derzeit auf dem Markt erhältlichen Analysen der Fall. Es macht ja wirklich keinen Sinn, Dinge zu thematisieren, die Sie dann gar nicht oder nur sehr schwer verändern können. Zudem kommt hinzu, dass Sie, wenn Sie erst einmal im Feld der Persönlichkeit operieren, Manipulation und Mobbing sehr viel näher sind als jede gute Personalentwicklung. Die Antworten geben Aufschluss über 19 Verkaufskompetenzen, die wiederum in sieben universellen Kompetenzgruppen zusammengefasst sind.

Im Ergebnis des Profiles Sales Check Point™ wird eine Kompetenzübersicht erstellt. Sie gibt Aufschluss darüber, wie Vorgesetzter und Vertriebskraft jede einzelne Kompetenz eingeschätzt haben und in welchen Punkten Übereinstimmung oder Uneinigkeit besteht. Auf dieser Grundlage wird ein Bericht erstellt, in dem die Ergebnisse festgehalten und Entwicklungsprioritäten aufgezeigt werden.

Kommen wir nun zu einem sehr wichtigen und in der Vergangenheit häufiger diskutierten Thema, den Kompetenzen. In unserem Fall natürlich den Verkaufskompetenzen. Wir neigen dazu, das Rad immer wieder neu erfinden zu wollen. Allerdings beweisen uns erfolgreiche Menschen immer wieder, dass man von den Erfahrungen anderer schneller und in der Regel effizienter lernen kann. Ich höre gelegentlich von „individuellen und einzigartigen“ Kompetenzmodellen, die angeblich gezielt und nur für eine Firma „erfunden“ werden.

Aus meiner langjährigen Erfahrung kann ich Ihnen sagen, dass 80 % aller Kompetenzmodelle sehr ähnlich oder sogar gleich sind. Meistens differieren lediglich Wording oder Überschriften. Gerade im Bereich Verkauf/Vertrieb ist das nicht erstaunlich. Unzählige Experten haben sich bereits sehr umfassend mit dem Thema Verkaufskompetenzen beschäftigt. Auf diesen Erkenntnissen fußend fokussiert auch Sales Check Point auf die tatsächlich als notwendig erkannten Kernkompetenzen.

In diesem Bild sehen wir ein Beispiel für die Darstellung eines branchenübergreifenden Kompetenzmodells für Verkäufer. Branchenübergreifend ist es, weil sich Verkaufszyklus und die dafür notwenigen Verkaufskompetenzen in der Praxis auch sehr oft ähneln. Wer beispielsweise die Grundprinzipien des Verkaufs von Autos gelernt hat, wird diese auch beim Verkauf eines Fahrrades zielsicher einsetzen können.

Sieben universelle Kompetenzgruppen nach Sales Check Point™. (Quelle und Copyrights: Profiles International LLC, USA)

So nutzen Sie erfolgreiche Sales-Strategien zur Rekrutierung
von Top-Mitarbeitern.

Autorin: Nilgün Aygen
Springer Gabler; Auflage: 2
ASIN: B015SRS5MY
Gebundenes Buch, 204 Seiten

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Wir freuen uns, wenn wir mit dem aktuellen E-Book den Diskussionsprozess zu diesem äußerst wichtigen Thema bereichern können. 

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Wir freuen uns außerordentlich, daß im Juli das aktuelle ProfileXT-Handbuch veröffentlicht. Die deutsche Version haben wir für unsere Partner komplett überarbeitet! Wie gewohnt, stehen Ihnen die weiteren Handbücher selbstverständlich auf unserer Partner-Webseite zum Download zur Verfügung.