Im Mittelpunkt des Projektes steht unsere globale Verkaufsmannschaft, die den oben aufgezeigten neuen Herausforderungen gewachsen sein muss. Das Stellenprofil eines Account Managers und die daraus abgeleiteten Persönlichkeitsmerkmale haben sich verändert. Die Account Manager müssen künftig das komplette Leistungsportfolio unseres Unternehmens in den Dienst unserer Kunden stellen können. Damit ist gemeint, dass unsere Vertriebsmitarbeiter den Einsatz unserer breiten Produktpalette auf die Herausforderungen unserer Kunden zuschneiden können müssen. Ziel ist es, nicht das Produkt transaktional zu verkaufen, sondern den Kundennutzen bzw. die Nutzung unseres Portfolios zu verkaufen.

Wir haben uns verschiedene Angebote angesehen. An Profiles und deren Instrument ProfileXT hat uns besonders gut gefallen, dass hier nicht nur Kompetenzen, sondern, was für uns sehr wichtig war, Persönlichkeitsmerkmale unter die Lupe genommen werden.

In das Projekt, das etwa ein halbes Jahr dauerte, waren weltweit rund 800 Mitarbeiter einbezogen. Deshalb haben wir uns für einen mehrstufigen Prozess entschieden. In einer ersten Phase luden wir unsere HR-Kollegen aus der ganzen Welt für eine Woche in unsere Zentrale nach Wiesloch ein. Dort absolvierten sie zunächst alle das Assessment unter Nutzung des Instruments ProfileXT. Danach erfolgte die Auswertung der Daten und der dazugehörigen Reports. Auf diese Weise machten sich die Kollegen umfassend mit der Vorgehensweise und dem Instrument ProfileXT bekannt.

Die HR-Kollegen haben anschließend in ihren jeweiligen Märkten die Verkaufsmanager geschult. Letztere wiederum wiesen die Verkaufsmitarbeiter ein. Gemeinsam werteten sie die ProfileXT Ergebnisse der Verkaufsmannschaft aus und ermittelten im Gespräch den jeweiligen Lernbedarf zur weiteren Qualifizierung und zum Auf- bzw. Ausbau der erforderlichen Kompetenzen.

Geografisch gesehen, haben wir die Arbeit in acht Cluster unterteilt: vier für Europa, eins für China, eins für den asiatisch-pazifischen Raum, eins für den amerikanischen Kontinent und eins speziell für Brasilien. Pro Cluster waren zwei bis vier HR-Kollegen für die Betreuung und Koordination zuständig.

Die Arbeit mit einem Assessment-Instrument war für viele ein völliges Novum, etwas komplett Neues. Ich kann mit Fug und Recht sagen, dass es von allen Beteiligten sehr positiv aufgenommen wurde. Das liegt sicher auch daran, dass es nicht isoliert durchgeführt wurde, sondern Teil eines Veränderungsprozesses in unserem Unternehmen war. Es ging nicht darum, sich von Mitarbeitern zu trennen, sondern darum, diese für die Zukunft fit zu machen. Von vielen Managern und Verkäufern haben wir die Rückmeldung erhalten, dass das gesamte Projekt dazu beigetragen hat, dass sie sich intensiver mit der eigenen Persönlichkeit befasst haben und angeregt wurden, über ihren eigenen Lern- und Veränderungsprozess nachzudenken.