Es sind sogar vier „e“. Der Name ist Programm. Jedes „e“ in unserem Markennamen steht für eines der vier Markenversprechen: everybody, everything, everywhere – enjoy living! Unser Ziel ist es, mit unseren Produkten und Lösungen allen, die Ordnung und ihr Zuhause lieben, mehr Freude zu bereiten. Weil sie und wir keeeper sind!

Wir wollten und mussten uns am Markt moderner und präsenter positionieren und deutlicher vom Wettbewerb abheben. Deshalb haben wir im Jahre 2016 die Konsumentenund Handelsmarke „keeeper“ gelauncht und das Unternehmen zur keeeper GmbH (ehemals OKT) umfirmiert.

Wir befinden uns in einem Change-Prozess, in dem die Führungskräfte aktuell im Besonderen über vier Schlüsselkompetenzen verfügen müssen: Sie müssen die Richtung vorgeben, zuhören, effizient kommunizieren und gut motivieren können. In einem großen Workshop beider Unternehmensteile, des deutschen und des polnischen, haben wir genau diese Merkmale, als für beide gleichermaßen geltend, herausgearbeitet, um dynamisch nach vorne zu kommen.

Als ich zu keeeper kam, kannte ich Profiles bereits seit mehr als zehn Jahren aus dem Bewerbermanagement und auch der Mitarbeiter Auditierung. In den verschiedensten von mir begleiteten Positionen haben sich die Instrumente von Profiles bei der Auswahl der Mitarbeiter und deren Entwicklung in den Unternehmen als sehr hilfreich erwiesen. Letztendlich hat deren Einsatz dazu geführt, dass Fehleinstellungen vermieden wurden und die Verweildauer erhöht werden konnte, um nur einige Effekte zu nennen.

Ich selbst habe das 360° Feedback viermal absolviert. Und obwohl mich immer andere Personen in unterschiedlichen Unternehmen beurteilt haben, waren die Ergebnisse dicht beieinander. Für mich ein Beleg dafür, dass das Tool funktioniert! Die Profiles-Geschäftsführerin Nilgün Aygen schätze ich sehr, sowohl was ihre Persönlichkeit betrifft als auch ihre hohe Fachkompetenz.

Als ich CEO bei keeeper wurde, war es mir natürlich wichtig, zu erfahren, wo das Unternehmen bei der Entwicklung der Führungskräfte steht und ob wir überhaupt über die für die neuen Herausforderungen geeigneten Manager verfügen. Das Profiles-Instrument 360° schien mir geeignet, herauszufinden, wie sich die Führungskräfte selbst bewerten und wie sie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eingeschätzt werden. Wichtig war mir zudem, einen Einblick zu erhalten, ob die Führungskräfte am deutschen und am polnischen Standort ähnlich aufgestellt sind oder ob es Unterschiede gibt und wenn ja, woran das liegen kann und wie wir das eventuell nutzen können.

Wir haben uns dann mit dem Team von Profiles um Geschäftsführerin Nilgün Aygen zusammengesetzt und uns darauf verständigt, etwa 40 Führungskräfte inklusive der gesamten Geschäftsführung das Instrument 360° Grad durchlaufen zu lassen.

Wir haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über unser Vorhaben informiert und den betroffenen Führungskräften ausführlich erläutert, worin Sinn und Ziel des Projektes bestehen. Es war uns wichtig zu betonen, dass Führungsfähigkeiten nicht in die Wiege gelegt werden, sondern erlernbar sind und wir deshalb alle mit auf die Reise in die Neuausrichtung unseres Unternehmens nehmen wollen. Wir haben den Führungskräften vermittelt, dass die Beteiligung an dem Projekt eine einzigartige Chance bietet, zu erfahren, wie man von anderen wahrgenommen wird und ob es einen Unterschied zwischen Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung gibt.

Die Führungskräfte haben dann mithilfe des 360° Feedback-Instruments ihre Selbsteinschätzung vorgenommen und parallel dazu erfolgte die Einschätzung durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Standort Deutschland und am Standort Polen.

In Einzelgesprächen wurden den Führungskräften im Beisein eines Coaches von Profiles die Ergebnisse vorgestellt. Dabei wurde auch erläutert, wie einzelne Ergebnisse zu interpretieren sind und ganz wichtig, es wurden mit den Führungskräften konkrete Schritte zur deren weiteren Qualifizierung vereinbart. Im Ergebnis hat sich jede Führungskraft einen Brief an sich selbst geschrieben und individuelle Ziele formuliert. Ich stelle fest, dass bei nahezu allen Beteiligten, trotz verschiedentlich schmerzhaften Feedbacks, der Wille vorhanden war, dort, wo notwendig, die Herangehensweise und das Verhalten im Sinne unseres Change Prozesses anzupassen und letztendlich an einem Strang zu ziehen.

Das spielt schon eine Rolle. In Polen ist beispielsweise die von Kulturwissenschaftlern als Machtdistanz bezeichnete Hierarchieebene zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern größer. Das heißt in der Praxis, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eine engere Anleitung und sehr präzise Vorgaben gewohnt sind. Trotzdem führt es zu Frustration, wenn die Mitarbeiter nicht in die Entscheidungsfindung eingebunden werden. Deutsche Kolleginnen und Kollegen sind flachere Hierarchien gewohnt und bevorzugen mehr Eigenständigkeit.

Die Zusammenarbeit war auch in diesem Projekt gewohnt sehr gut und hochprofessionell. Geschäftsführerin Nilgün Aygen hat wieder wie eine Dirigentin die Fäden zusammengehalten. Jedem der beiden Teams, dem deutschen und dem polnischen, wurde ein Coach mit den jeweiligen Sprach- und Landeskenntnissen zugeordnet. Übrigens waren auch die Fragebögen für die polnischen Kollegen in deren Landessprache, sodass Missverständnisse in der Kommunikation weitgehend ausgeschlossen werden konnten. Wir werden auch 2018 weiter mit Profiles zusammenarbeiten, denn unser interner Change Prozess geht weiter und wir wollen auch künftig ermitteln, wo wir uns als Unternehmen verbessern und welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wir wie voranbringen können.