Das lohnt sich aus unserer Erfahrung, das differenzierter zu betrachten: Mit dem Lockdown gab es erhebliche wirtschaftliche Einbrüche, was dazu führte, dass sich Prioritäten im strategischen Unternehmenskontext verschoben haben.

Bis dahin standen Themen wie Fortschritt durch Digitalisierung, das zukünftige Geschäftsmodell und damit verbunden die sog. operationelle Beidhändigkeit (gleichzeitig bestehende Prozesse und Strukturen zu verbessern und die Bereitschaft, bestehende Geschäftsmodelle neu zu denken) sowie Mitarbeiterrekrutierung und -Entwicklung mit Blick auf diese digitale Reise im Fokus.

Eine Entwicklung die von vielen als positiv gewertet wird ist, dass speziell die Digitalisierung einen enormen Schub erlebt hat oder wie Satya Nadella Microsofts CEO gesagt hat: „We‘ve seen two years‘ worth of digital transformation in two months…“ Auch, wenn wir dadurch arbeitsfähig geblieben sind … so ist gleichzeitig die soziale Distanz durch die Arbeit im Home-Office gewachsen. Mitarbeiter und Kollegen haben sich im wahrsten Sinne des Wortes räumlich distanziert – Kommunikation, auch die zum Kunden, findet viel stärker auf Distanz statt. Was wir aktuell mehr und mehr in dieser Krise feststellen ist: Digitales Arbeiten befriedigt nicht unser Bedürfnis nach sozialen Beziehungen… deshalb ist im Moment auch nicht verwunderlich, dass bei Umfragen u.a. auch in unseren Webinaren zusammen mit Profiles International nachfolgende Herausforderungen für Führungskräfte im Vordergrund stehen.

Mobiles Arbeiten will gelernt sein. Spätestens jetzt muss jeder Führungskraft klar sein, dass Führung maßgeblich Kommunikation bedeutet. Darüber hinaus braucht es Freiräume und Vertrauen – übrigens einer der wichtigsten Grundpfeiler agiler Führungskonzepte, sowie eine gewisse „Treibsandtauglichkeit“, wie das neulich jemand ausdrückte. Führungskräfte mussten und müssen lernen, viel mehr loszulassen, ab dem Moment, wenn ihre Mitarbeiter von zu Hause ausarbeiten.

Und sie erleben, dass es auch funktionieren kann, wenn sie nicht die gewohnte (Anwesenheits-) Kontrolle ausüben können. Studien haben gezeigt, dass Arbeitnehmer im Home-Office in der Regel länger arbeiten und sich selbst als produktiver bezeichnen. Voraussetzung dazu ist, dass sie entsprechend ungestört arbeiten können und sich selbst organisieren und strukturieren können.

Bezogen wieder auf die aktuelle Situation, so standen aus unserer Erfahrung neben der virtuellen Führung von Teams zu Beginn des 1. Lock Downs viel stärker Kompetenzen, die mit der Thematik „unter Unsicherheit handlungsfähig bleiben“ im Fokus so z.B. Prioritäten richtig setzen und schnell und richtig entscheiden können bzw. weiterhin fokussiert und strukturiert in einem instabilen Umfeld agieren. Zwischenzeitlich wurden Prozesse angepasst und wir haben gelernt, uns in der neuen Situation zu bewegen. Gleichzeitig ist es heute für Führungskräfte auch im Hinblick auf zukünftige Herausforderungen wichtig, Kompetenzen aufzubauen, die zum Einen mit der Entwicklung des eigenen Mindsets zu tun haben, sog. „Ability to grow“ (Selbstreflexion & den Willen zur eigenen Verbesserung und Lernfähigkeit, Vertrauen aufbauen, bewahren und wieder herstellen können, die Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Arbeitsumgebungen, sowie der Umgang mit Rückschlägen).

Andererseits geht es vor allem um die Fähigkeiten einer Führungskraft Zusammenarbeit auf der Basis sozialer Beziehungen zu gestalten - analog wie digital (Kommunikation im Sinne von Verstehen und Verstanden werden, Teamerfolg ermöglichen im Sinne von Übereinstimmung schaffen bei Entscheidungsfindungen, Teamziele über die Vision steuern sowie Konflikte erkennen und auf faire Art und Weise zu deren Lösung beitragen. )

1. Es ist wichtig, dass das Feedback auf klar definierten, beobachtbaren und veränderbaren Verhaltensweisen basiert.

2. Auch wenn sich Feedback immer auf ein wahrgenommenes Verhalten aus der Vergangenheit bezieht, es sollte die Möglichkeit beinhalten auf die sog. zukünftig wichtigen Kernkompetenzen einer Führungsposition zu fokussieren. Diese können sich entsprechend der oben genannten Herausforderungen zu 2019 durchaus verändert haben und sollten sich in der Auswahl der Kernkompetenzen widerspiegeln. Das ist das, was wir Feedforward nennen.

3. Gleichzeitig sollten sie mit dem Feedbackinstrument in der Lage sein sowohl Stärken, Entwicklungsfelder aber auch Fokusbereiche mit Blick auf eben diese Kernkompetenzen schnell und übersichtlich abzubilden.