Das wohldefinierte, aber träge Organisationsmodell mit festgeschriebenen Rollen und klassischen Rekrutierungsstrukturen funktioniert nicht mehr. Klimakrise, Fachkräftemangel, Pandemie, New Work, Rezession, die Digitalisierung von Unternehmen, all diese Herausforderungen erfordern neue Formen der Führung und Zusammenarbeit.

Als CEOs, Personalleiter, Berater und Manager; Wir alle müssen Verantwortung übernehmen, um ein Teil der Lösung zu werden. Denn Erfolg braucht Verantwortung und das geht nur mit einem klaren Fokus auf Leistung und Menschen.

Der Ihren Fokus auf die richtige Einstellung lenkt, sichert den Erfolg des eigenen Unternehmens – und wir verstehen uns selbst als Ihr Begleiter in diesem Prozess. Wir haben Ihnen deshalb das Fokus-Quantität-Qualität-Modell (FQQ) vorgestellt. Das auf Erkenntnissen aus dem Vertrieb aufbauende System ermöglicht es Ihnen, Talente gezielt anzusprechen, ihr Interesse zu wecken und schließlich die Besten an das eigene Unternehmen zu binden. Heute möchten wir Ihnen den ersten Teil des Modells – und gleichzeitig ersten Schritt bei der Talentakquise – näher vorstellen: Fokus.

Nur die richtigen Mitarbeiter für die richtige Stelle im Unternehmen garantieren Erfolg!

Der Aspekt Fokus behandelt die Frage, wie Sie gezielt all jene Talente ansprechen können, die Ihr Unternehmen wirklich benötigt. Nur die richtigen Mitarbeiter für die richtige Stelle im Unternehmen garantieren Erfolg! Deshalb gilt: Formulieren Sie Ihr Stellenprofil gezielt so, dass es genau jene Zielgruppe anspricht, die Sie erreichen wollen.

Der erste Schritt in diesem Prozess ist so intuitiv wie einfach – und wird dennoch immer wieder vernachlässigt: Bevor Sie potenzielle Mitarbeiter ansprechen, müssen Sie Ihre Zielgruppe so genau wie möglich definieren. Dabei ist es wichtig, sich Zeit zu nehmen. Analysieren Sie Ihren Bedarf und welche Eigenschaften Ihr neuer Mitarbeiter auf jeden Fall erfüllen muss. So sparen Sie sich im weiteren Verlauf des Rekrutierungsprozesses wertvolle Zeit und schützen sich vor der größten und teuersten Gefahr von allen: einer Fehleinstellung.

Das wohldefinierte, aber träge Organisationsmodell mit festgeschriebenen Rollen und klassischen Rekrutierungsstrukturen funktioniert nicht mehr.

In coming years, it will become less likely in the coming years that we see traditional job posts, and post-and-pray type of recruiting. Start creating and maintaining a pool of potential talents. When you set up such a process, implement a method of Focus / Quality and Quantity. Focus on people which have the right soft skills and hard skills for you. Search for these people and invite them to an exclusive community. Look after them as potential candidates with various means of communication in the community.

Focusing on the right people with pooling suggests that you;

• move away from reactive recruiting towards proactive recruiting of suitable employees • stay away from "desperate hiring". Implement your talent pooing strategy to introduce and connect qualified staff and talents to the company at an early stage • get away from hiring based on feeling towards scientifically based diagnostics

Wenn Sie das Pooling-Prozess nach diesem Fokus-Prinzip aufbauen, schaffen Sie eine ideale Grundlage zur Ansprache der richtigen Kandidaten. Der erste Schritt ist getan! In unserem nächsten Artikel folgt dann der zweite Teil des FQQ Modells: Qualitaet.

Frau Nilgün Aygen ist Geschäftsführerin von ValYouBel und Profiles International in Deutschland und eine der angesehensten Expertinnen auf dem Gebiet des Recruiting. Ihr Buch „Die Besten für den Vertrieb“, aus dem viele der hier präsentierten Erkenntnisse stammen, ist sowohl bei Amazon als auch direkt beim Springerverlag erhältlich.

Nilgün Aygen

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Kompetenzen sind Verhaltensweisen

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Das Unternehmen verliert Umsatz; der Kandidat Lebenszeit und unter Umständen Selbstbewusstsein und Zielstrebigkeit.

Heute läuft es in den meisten Unternehmen so, dass der neue Verkäufer am Ende des Onboardings oder – der häufigere Fall – noch mitten drin, hinausgeschickt wird, um zu verkaufen. Obwohl das natürlich eine Option ist, ist das nicht notwendigerweise der beste nächste Schritt.

Das Onboarding bietet eine Schulung des neuen Verkäufers und ermöglicht es, ihn in die Unternehmenskultur zu integrieren. Nachdem wir ihm solch ein Trainings- und Entwicklungsprogramm geboten haben, ist es etwas sehr normales, dass wir die Ergebnisse des Programms evaluieren. Ziel des Onboarding-Programms ist es, ihm alles Notwendige zu vermitteln, damit er das Verkaufen beherrscht.

Dabei gehen wir von der Voraussetzung aus, dass er die notwendigen Soft Skills hat, um dieses Ziel zu erreichen. – Diese Voraussetzung haben wir ja zuvor bereits durch PSA (Profiles Sales Assessment) festgestellt. Das Onboarding-Programm basierte auf drei wesentlichen Elementen:

• Information

• Wissen

• Verkaufsfähigkeiten

Wir sollten nun für alle drei Bereiche evaluieren.

Wir sollten nicht bis zum Ende des Onboarding-Programms warten, um die Leistung der Teilnehmer zu bewerten. Die Aufnahme und „Abspeicherung“ der Information sollte bereits während des Curriculums eingeschätzt werden. Auf jeden größeren Baustein folgende kleine Tests oder Quizaufgaben sind großartige Instrumente, um seine Leistung zu beurteilen.

Für das Ende des Programms raten wir unseren Kunden, für ihre neuen Mitarbeiter ausführliche Abschlussprüfungen durchzuführen, um das Wissen von Leitlinien und Prozessen sowie Produkt-Know-how und Kenntnisse über Markt und Mitbewerber zu testen. Diese Prüfung sollte gegebenenfalls weitere Komponenten beinhalten – jeweils abhängig davon, was in Ihrem Unternehmen wichtig ist. Solch ein Verfahren zu etablieren, mag als Extraarbeit erscheinen, ist aber extrem wichtig.

Sie bekommen damit Frühwarnungen und können den Verkäufer entsprechend rüsten, bevor er hinaus zum Kunden geht und womöglich Aufträge verliert, weil ihm Kenntnisse fehlen.

Kompetenzen sind Verhaltensweisen, die beobachtet, verändert und entwickelt werden können. Darüber hinaus ist es wichtig, herauszufinden, ob der neue Verkäufer in der Lage ist, die Informationen/Kenntnisse, die er gelernt hat, in der Praxis anzuwenden und ob er die Verkaufskompetenzen hat, das zu tun.

Die beste Art, um die Kompetenzen im Anfangsstadium zu beurteilen, sind Simulationen. Das bedeutet, dass Sie Umgebungen schaffen, in denen Sie Praxissituationen simulieren wie einen Verkaufsbesuch beim Kunden, ein telefonisches Verkaufsgespräch oder das Nutzen von Costumer-Relationship-Management- Systemen (CRM). Auf diese Weise können Sie einschätzen, ob er das gelernte Wissen anwenden kann oder nicht.

Sehr hilfreich ist es, bei solchen Simulationen das Rollenspiel auf Video aufzunehmen. Ihr Feedback wird durch das Video viel greifbarer. Der neue Mitarbeiter kann es ebenfalls betrachten und wird so ein klares Bild gewinnen. Wenn Sie Telefonanrufe simulieren, können Sie die Telefonanrufe aufzeichnen. Das beste Feedback für ihn ist, den Telefonanruf selbst zu hören.

Wir empfehlen unseren Kunden darüber hinaus, die Verkaufskompetenzen der neuen Mitarbeiter nach sechs bis zwölf Monaten zu taxieren. Der Zeitpunkt sollte abhängig von ihren Fähigkeiten zu Beginn des Onboardings gewählt werden.

Viele Vertriebsleiter warten monatelang und hoffen, dass die Neueinstellungen Leistung bringen. Besser ist es, die Situation so früh wie möglich zu bewerten und die notwendigen Schritte zu unternehmen, um die Neueinstellungen in die richtige Richtung zu entwickeln.

Diese Auswertung sollte beiderseitig geschehen, sodass beide die Lücken sehen können und ein gegenseitiges Verständnis haben.

Es unterstützt sowohl den Verkaufsleiter als auch den Verkaufsmitarbeiter dabei, die individuellen Entwicklungsfelder zu identifizieren und sich nach einem notwendigen, zielgerichteten und erprobten Verkaufsablauf auszurichten.

Es zeigt die Stärken und die Entwicklungsfelder von Vertriebsmitarbeitern. Dazu wird das Selbstbild der Vertriebskraft mit der Einschätzung (Fremdbild) des direkten Vorgesetzten abgeglichen.

Dies erfolgt durch Beantwortung 79 vertriebsspezifischer Fragen zu beobachtbarem – und in der Folge – zu veränderbaren Verhalten im Zusammenhang mit dem Verkaufsprozess. Besonders hervorzuheben im Sales Check Point™ ist die Auswahl der Fragen. Diese beziehen sich ausschließlich auf die Wissens- und/oder Kompetenzebene. Dies ist aus zwei Gründen besonders wichtig. Zum einem vermeiden Sie so, in den Bereich der Persönlichkeit zu rutschen. Sie analysieren nur Dinge, die Sie in der Folge tatsächlich verändern können.

Das ist nicht bei allen derzeit auf dem Markt erhältlichen Analysen der Fall. Es macht ja wirklich keinen Sinn, Dinge zu thematisieren, die Sie dann gar nicht oder nur sehr schwer verändern können. Zudem kommt hinzu, dass Sie, wenn Sie erst einmal im Feld der Persönlichkeit operieren, Manipulation und Mobbing sehr viel näher sind als jede gute Personalentwicklung. Die Antworten geben Aufschluss über 19 Verkaufskompetenzen, die wiederum in sieben universellen Kompetenzgruppen zusammengefasst sind.

Im Ergebnis des Profiles Sales Check Point™ wird eine Kompetenzübersicht erstellt. Sie gibt Aufschluss darüber, wie Vorgesetzter und Vertriebskraft jede einzelne Kompetenz eingeschätzt haben und in welchen Punkten Übereinstimmung oder Uneinigkeit besteht. Auf dieser Grundlage wird ein Bericht erstellt, in dem die Ergebnisse festgehalten und Entwicklungsprioritäten aufgezeigt werden.

Kommen wir nun zu einem sehr wichtigen und in der Vergangenheit häufiger diskutierten Thema, den Kompetenzen. In unserem Fall natürlich den Verkaufskompetenzen. Wir neigen dazu, das Rad immer wieder neu erfinden zu wollen. Allerdings beweisen uns erfolgreiche Menschen immer wieder, dass man von den Erfahrungen anderer schneller und in der Regel effizienter lernen kann. Ich höre gelegentlich von „individuellen und einzigartigen“ Kompetenzmodellen, die angeblich gezielt und nur für eine Firma „erfunden“ werden.

Aus meiner langjährigen Erfahrung kann ich Ihnen sagen, dass 80 % aller Kompetenzmodelle sehr ähnlich oder sogar gleich sind. Meistens differieren lediglich Wording oder Überschriften. Gerade im Bereich Verkauf/Vertrieb ist das nicht erstaunlich. Unzählige Experten haben sich bereits sehr umfassend mit dem Thema Verkaufskompetenzen beschäftigt. Auf diesen Erkenntnissen fußend fokussiert auch Sales Check Point auf die tatsächlich als notwendig erkannten Kernkompetenzen.

In diesem Bild sehen wir ein Beispiel für die Darstellung eines branchenübergreifenden Kompetenzmodells für Verkäufer. Branchenübergreifend ist es, weil sich Verkaufszyklus und die dafür notwenigen Verkaufskompetenzen in der Praxis auch sehr oft ähneln. Wer beispielsweise die Grundprinzipien des Verkaufs von Autos gelernt hat, wird diese auch beim Verkauf eines Fahrrades zielsicher einsetzen können.

Sieben universelle Kompetenzgruppen nach Sales Check Point™. (Quelle und Copyrights: Profiles International LLC, USA)

So nutzen Sie erfolgreiche Sales-Strategien zur Rekrutierung
von Top-Mitarbeitern.

Autorin: Nilgün Aygen
Springer Gabler; Auflage: 2
ASIN: B015SRS5MY
Gebundenes Buch, 204 Seiten

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