Ballweg: Wir setzen PXT sowohl bei der Personalentwicklung als auch der Personalauswahlein. So findet bei uns alle zwei Jahre ein Programm für talentierte Nachwuchskräfte statt. Diese werden in gezielten Projekten z.B. Seminaren und Workshops an ihre künftige Aufgabe herangeführt.

Ein Teil des gesamten Personalentwicklungsprogramms ist dabei auch die Durchführung eines PXT für alle Kandidaten. Ein Abgleich des Ist-Standes bei bestimmten Kriterien mit dem gewünschten Soll-Stand hilft uns gemeinsam festzustellen, wo weiterer Entwicklungsbedarf besteht. Die erste Neueinstellung übrigens, bei der wir PXT eingesetzt haben, betraf die Besetzung der Stelle eines Personalreferenten.

Schneider: Ganz besonders intensiv haben wir PXT ab Herbst 2009 eingesetzt. Mitten in diesem Krisenjahr beschlossen wir, unser  Vertriebspersonal nicht etwa zu reduzieren, sondern genau das Gegenteil zu tun. Unser Ziel war es, den Vertrieb zu stärken, wo nötig, umzubauen und personell aufzustocken. Wir wollten sowohl die Effizienz als auch die Professionalität erhöhen.

Ca. 350 Vertriebsmitarbeiter weltweit waren seither in das Projekt einbezogen. Und zwar beginnend von der ersten Führungsebene bis hin zur Mitarbeiterebene. Als erstes haben unsere vier Regionaldirektoren das PXT absolviert und im Anschluss ein Rückkopplungsgespr.ch mit Frau Aygen geführt. Für uns war es ganz wichtig, dass zuerst das Topmanagement mit dem Instrument vertraut wird und die Entscheidung dafür voll mit trägt.

Ballweg: Der PE-Teil dieses Projektes zur allseitigen Stärkung unseres Vertriebs wurde von Herrn Schneider betreut und von unserem Firmensitz in Klingenberg bei Frankfurt koordiniert. Die professionelle Anleitung unserer Führungskräfte innerhalb Europas übernahm er zusammen mit Profiles Deutschland. In anderen Märkten konnten wir auf die Unterstützung der Profiles Partner in den jeweiligen Regionen und Ländern zurückgreifen. Dass uns dabei das weltweite Netzwerk zur Verfügung stand, war natürlich ein riesiger Vorteil.

Schneider: Obwohl alle organisatorischen Fäden in Klingenberg zusammenliefen, haben wir regionale Ansprechpartner aufgebaut. So war unsere Niederlassung in China für Asien zuständig, unsere Niederlassung in Atlanta für Nordamerika.

Für Osteuropa, Südamerika und Indien haben wir eine Mitarbeiterin in Klingenberg speziell trainiert. Damit konnten wir z.B. die aus den verschiedenen Zeitzonen resultierenden Erreichbarkeiten ausgleichen. Die regional Verantwortlichen stellten die entsprechenden PXTUnterkonten oder auch die PXT-Berichte bereit.

Ballweg: Ein ganz wichtiger Punkt ist die Objektivität der von PXT gelieferten Informationen. Das gibt den Führungskräften eine zusätzliche Sicherheit, dass sie die richtige Personalentscheidung getroffen haben.

Schneider: PXT ist nicht nur neutral und flexibel, sondern in mehr als 32 Sprachen verfügbar. Insbesondere die Mehrsprachigkeit des Instruments war für unser Projekt von unschätzbarem Wert.

Ballweg: Seit 2006 haben über 600 Mitarbeiter und Bewerber weltweit am PXT teilgenommen. Die Resonanz ist durchweg positiv. Es wird als Wertschätzung angesehen, dass unser Unternehmen ei nsolches Instrument, das der individuellen Förderung dient, anbietet.

Schneider: PXT wird nicht als Instrument der Kontrolle oder als Test wahrgenommen, sondern als neutraler Baustein um beruflich voranzukommen. Das setzt natürlich voraus, dass den Teilnehmern der Sinn und Zweck des Online-Profiling ausführlich erläutert wird und sich alle Führungsebenen mit dem System identifizieren.

Ballweg: Zu 90% entsprachen die Ergebnisse unseren Erwartungen. Allerdings soll PXT ja auch kein Ersatz für ein persönliches Gespräch sein, sondern eine hilfreiche Ergänzung. Es versorgt unsere Führungskr.fte bei der Vorbereitung auf die individuellen Gespräche mit objektiven Zusatzinformationen.

Schneider: Wir haben sehr gute Erfahrungen mit dem weltweiten Einsatz von PXT gemacht. Natürlich ist es dennoch wichtig, mit der notwendigen interkulturellen Kompetenz zu Werke zu gehen. Es gibt in den einzelnen Regionen und Ländern kulturelle Unterschiede, die berücksichtigt werden müssen z.B. bei der Erstellung der Benchmarks oder der Sollprofile.

So ist etwa der Zugang zu Führung und Führungskr.ften kulturell bedingt unterschiedlich. Das beginnt bereits innerhalb Europas. Deshalb haben wir großen Wert auf die aktive Einbeziehung unserer Regionaldirektoren und Verantwortlichen vor Ort gelegt.